Die Logik erfolgreicher Geschäftsmodelle

Zu den erfolgreichsten Unternehmen der IuK-Branche zählt zweifelsfrei Apple. Das Unternehmen wurde in 10 Jahren zum Megakonzern, was durch die folgenden Kennzahlen belegt ist:

Im Zeitraum von 2005 bis 2015 stiegen

• der Umsatz um Faktor 17 von 13,9 Mrd. $ auf 233,7 Mrd. $,

• der Gewinn um Faktor 41 von 1,3 Mrd. $ auf 53,4 Mrd. $,

• der Börsenwert um Faktor 15 von 44,5 Mrd. $ auf 669,4 Mrd. $ und der

• der Markenwert um Faktor 21 von 8,0 Mrd. $ auf 170,3 Mrd. $.

Besonders bemerkenswert ist hierbei die außerordentlich hohe Steigerung des Gewinns, denn dieser ist von allen genannten Kennzahlen am stärksten geklettert. Apple hat sich demnach nicht auf ein Umsatzwachstum-um-jeden-Preis eingeschworen, sondern auf eine hohe Umsatzrentabilität geachtet. Hierdurch war Apple stets in der Lage, viele innovative Projekte in hoher Qualität zu managen.

Vergleichen wir diese Entwicklung mit hiesigen erfolgreichen Systemhäusern wie beispielsweise Bechtle oder Cancom, stellen wir fest, dass die Dimensionen zwar andere sind, aber die Konzentration auf die Rentabilität ebenfalls eine hohe Bedeutung einnimmt.

• Im Vergleich zum Vorjahr steigerte Bechtle den Umsatz 2014 um 13,8 Prozent und das Ebitda desselben Zeitraums um 16,5 Prozent.

• Cancom steigerte im Q3/15 seine beiden Kennzahlen gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 10,1 Prozent mehr Erlöse und 17 Prozent mehr Ebitda.

Diese Fokussierung auf das Ebitda ist allerdings nicht überall in der Branche erkennbar, denn Systemhäuser zeigen im Bilanzvergleich sehr unterschiedliche Performances.

So realisiert man Gewinne

Die meisten Geschäftsmodelle beginnen mit einer unternehmerischen Vision, welche eine grobe Version der zukünftigen Wertschöpfungskonfigurationen vermittelt. Solch ein initialer Gedanke ist zwar wichtig, aber nur der erste Schritt auf einem langen Weg, denn an die Vision anknüpfend sind folgende weitere wichtige Schritte zu erledigen:

• Die Vision ist möglichst konkret auszuformulieren und zu verifizieren. Hierfür sind Markt- und Wettbewerbsanalysen durchzuführen sowie Rechenmodelle anzufertigen.
  

• Übersteht die Vision diese harte Überprüfung, ist sie in Ziele zu übersetzen, die zwar ehrgeizig, aber auch realistisch sein sollten.
  

• Auf Basis der Unternehmensziele ist dann eine Unternehmensstrategie anzufertigen und diese ist in Fachbereichsstrategien zu übersetzen.
  

• Die Strategie bildet die Grundlage für taktische Varianten, die als Orientierung für die konkrete Marktbearbeitung dienen.
  

• Dem folgend sind dann die einzelnen Geschäftsprozesse zu entwickeln und zu installieren, um zu einer Operational Excellence zu kommen.
  

• Die effektive und effiziente sowie kundenorientierte Marktbearbeitung in angemessener Qualität führt dann zur Verwirklichung der Ziele.

So oder zumindest so ähnlich arbeiten langfristig erfolgreiche Unternehmen. Weniger erfolgreiche Unternehmen machen auf dem skizzierten Weg von der "Vision zur Realität" (siehe Grafik) Fehler.

Ein oft gemachter Fehler ist beispielsweise, dass Unternehmenslenker Abkürzungen auf dem Weg zum Erfolg suchen. So werden taktische Maßnahmen nicht selten aus der Vision heraus beschlossen, ohne Verifizierungen durchgeführt oder gar Zwischenschritte eingehalten zu haben. Quasi aus einer Träumerei heraus soll dann etwas nachhaltig Belastbares entstehen.

Viele Unternehmer lassen sich auch vom Rückenwind, den so manche Branche temporär erfährt, in die jeweilige Branche locken und kopieren erfolgreiche Geschäftsmodelle eher schlecht als recht. In der IT-Branche ist es gang und gäbe, dass begabte Techniker oder begabte Vertriebler Unternehmen gründen.
Was aber macht ein Kaufmann, der die Technik nicht ausreichend beherrscht, oder wie agiert ein brillanter Entwickler ohne Vertrieb? Oder kann ein Marketingspezialist die Leistungsfähigkeit eines Controllers beurteilen? Die Komplexität des Ganzen wird selten erfasst und noch seltener beherrscht. Auf diese Weise kommen Unternehmenskonstruktionen zustande, die in ihrer Entstehung bereits mangelhaft sind.

Für ein erfolgreiches Geschäftsmodell werden letztendlich drei Dinge benötigt:

1. Ein kluges Konzept (inkl. komparativer Wettbewerbsvorteile)

2. Die richtigen fähigen Leute

3. Kapital in ausreichender Menge

Notfalls reicht es auch, wenn zumindest zwei der drei Punkte erfüllt sind, denn dann lässt sich der dritte beschaffen. Die richtigen Leute können mit Kapital ein kluges Konzept erstellen. Und wenn die richtigen Leute beispielsweise ein kluges Konzept, aber kein Geld haben, so lässt sich gerade in der heutigen Zeit Kapital über Beteiligungen oder Fördermittel verhältnismäßig leicht beschaffen, wenn der Business Plan überzeugt. Für den Fall, dass das Konzept und das Geld vorhanden sind, finden sich auch die Leute.

Wenn aber von drei erforderlichen Zutaten mehr als eine fehlt, dann wird´s schwer.