Fails im Veränderungsmanagement: Wie Change nicht geht

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Mit dem Einkauf oder der Implementierung technologischer Errungenschaften ist es selten getan: Manchmal weil die Lösung selbst am Ende gar nicht so gut ist, wie es die Sales-Abteilung dargestellt hat, manchmal weil die Implementierung von technischen Problemen begleitet wurde. Der gängigste Grund aber, warum Technologie den Erwartungen nicht gerecht wird, ist schlechtes Change Management.

Das kommt auch daher, weil Change Management allzu oft mit “Training” gleichgesetzt wird. Was natürlich erheblich zu kurz greift. Die Definition der “Association of Change Management Professionals” beschreibt die eigentliche Bedeutung des Begriffes schon präziser: Demnach bezeichnet Veränderungsmanagement “die Heranziehung eines strukturierten Ansatzes, um eine Organisation unter Erreichung erwarteter Vorteile vom Ist-Zustand in einen Soll-Zustand zu überführen”.

Wir zeigen Ihnen die acht gängigsten Change-Management-Fehler.

1. Kein Verständnis für Stakeholder

Erfolgreiches Veränderungsmanagement erfordert einen starken Input der Stakeholder. Wenn Sie allerdings schon daran scheitern, herauszufinden, wer die tatsächlichen Stakeholder sind und welche Interessen diese mit dem Projekt verfolgen, sinken die Erfolgschancen Ihrer Change-Management-Bemühungen rapide.

Lisa Sansom, Chef-Beraterin bei LVS Consulting, erklärt, wie Sie entgegenwirken: “Ein gängiger Fehler ist es, keine ‘Stakeholder Map‘ anzulegen. Die sollte zum Beispiel folgende Fragen beinhalten: Welche Stakeholder-Gruppen sind besonders wichtig? Was ist deren Interesse am Projekt? Wie und woher beziehen sie ihre Informationen? Ohne eine solche “Stakeholder Map” können Sie weder gute Kommunikation, noch Testing betreiben”.

2. Führungskräfte außer Rand und Band

Geht es um Governance im Unternehmen, macht der Ton (von oben) die Musik. Wenn eine Organisation ihre Geschäftstätigkeit verändert, werden die Mitarbeiter sich an den Führungskräften orientieren. Wenn die dann allerdings ausschließlich hinter den Kulissen Budgets freigeben und sich in exzessiver Delegierung von Aufgaben ergehen, kann das das Veränderungsmanagement unterwandern.

“Führungskräfte vergessen oft, dass ihr eigenes Verhalten stärkere Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, als es ihre Worte haben”, erklärt Michelle Kent, Managing Director bei KPMG. “Die Belegschaft wird sich ganz genau ansehen, ob ihre Chefs an Meetings teilnehmen, wie sie den Change voranbringen, ob sie die Unternehmensvision verinnerlicht haben und ob ihre Entscheidungen auch damit in Einklang stehen. Wenn Führungskräfte zwar die richtigen Dinge sagen, ihre Handlungen oder Einstellung aber im Gegensatz dazu stehen, wird das mit dem Change nichts.”

Manche Chefs und Führungskräfte brauchen eventuell auch nur einen subtilen Hinweis darauf, welche Verhaltensweisen für das Veränderungsmanagement schädlich sein können. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ein neues System für die Reisekostenabrechnung einführt, sollten die Chefs zu den ersten gehören, die mit dem neuen System arbeiten. Nur so lässt sich der Change von oben anstoßen.

3. Schweigen über Unklarheiten

Ex-US-Außenminister Donald Rumsfeld war für Einiges bekannt. Unter anderem dafür, zwischen zwei verschiedenen Typen des Unbekannten zu unterscheiden: das bekannte Unbekannte und das unbekannte Unbekannte. Insbesondere Letzteres lässt sich in Unternehmen nur ziemlich schwierig managen. Wer aber daran scheitert, der kann das unter Umständen gleich in zweifacher Hinsicht tun: Das Vertrauen in den Change kann schwinden und Fachkräfte könnten abwandern.

“Change-Sponsoren haben oft Probleme damit, Informationen über Details herauszugeben, die noch nicht gesichert sind”, weiß KPMG-Beraterin Kimberly Sorenson. “Bei den Stakeholdern stapeln sich die unbeantworteten Fragen – also werden die davon ausgehen, dass die Antworten bekannt sind, aber alles andere als positiv ausfallen. Führungskräfte haben es deutlich einfacher, wenn sie sich mit den Stakeholdern von Anfang an offen über bekannte und unbekannte Faktoren im Zeitplan austauschen.”

Die Tendenz zum Worst-Case-Szenario-Denken hat unerwünschte Nebeneffekte – auch in Großunternehmen, wie Sorenson erzählt: “Bei einem Fortune-500-Unternehmen aus dem Bereich Finanzservices wurde eine neue Lösung für das Portfolio- und Projektmanagement implementiert. Nachdem die Stakeholder immer seltener Antworten auf ihre Fragen erhielten, nahmen sie an, dass das neue System für Entlassungen sorgen wird. In der Konsequenz kündigten dann mehrere Projektmanager. Dabei war es niemals die Intention, das Personal im PMO zu reduzieren. Eine total vermeidbare Situation also.”

CIOs und Manager sollten solche Situationen um jeden Preis vermeiden. Idealerweise fordern sie einfach ihre Mitarbeiter auf, sich einzubringen und Fragen zu stellen. Und wenn sie die Antwort auf eine Frage mal nicht wissen sollten, sollten sie das auch ganz offen zugeben. Denken Sie daran: Schweigen führt häufig dazu, dass die Menschen mit dem Schlimmsten rechnen.

4. Change ohne Sinn

“Wenn etwas nicht kaputt ist, versuche nicht es zu reparieren” – diese Maxime sollten Sie beim Veränderungsmanagement immer im Hinterkopf behalten.

“Wenn so gut wie keiner der Beteiligten wirklich rational erklären kann, wofür der Change eigentlich gut ist und welche Erfolgskriterien angelegt werden, ist das ein frühes und ernstzunehmendes Warnzeichen”, weiß Ryan Hicke vom Investment-Unternehmen SEI. “Sätze wie ‚Ich bin mir nicht sicher, was wir damit erreichen wollen‘ sollten nicht fallen.”

Aus Entscheider-Sicht ist die “curse of knowledge” eine besondere Herausforderung, wie Andrew Cole, COD bei Vertiv erklärt: “Führungskräfte tendieren dazu, die wichtigste Frage der Mitarbeiter zu übergehen: Die nach dem ‚warum‘. Denn sie sind so tief in die Change-Initiative involviert, dass sie dabei vergessen, dass die Mitarbeiter das in der Regel nicht sind. In der Kommunikation mit den Mitarbeitern müssen die Entscheider klar darlegen, welches Problem sie identifiziert haben und wie die geplanten Veränderungen zur Lösung beitragen sollen.”

5. User nur zum Launch

Es gibt diesen Mythos vom Genie, das einsam und verlassen an einer neuen Innovation arbeitet. Im Technologie-Bereich manifestiert sich dieser Mythos in dem Bestreben, über neue Projekte Stillschweigen zu bewahren, bis sie perfektioniert sind. Wenn Sie so einen grundlegenden Change initiieren wollen, ist das allerdings kein guter Weg.

James Ohana, Director of Program Management bei Dalet Digital Media Systems, erläutert warum: “Wenn die Endbenutzer – also Kreative, Produzenten und Redakteure – nicht in der Frühphase des Projekts mit einbezogen werden, riskieren Sie unter Umständen böse Last-Minute-Überraschungen, wie nicht vorhandene Features, die nötig und hilfreich gewesen wären. Die Stakeholder aus den User-Gruppen sollten möglichst früh an einem Change-Projekt teilhaben können, um seinen Erfolg zu gewährleisten.”

Dabei genügt es aber nicht, einfach ein paar User per Zufallsverfahren auszuwählen, wie Ohana anhand eines Beispiels erläutert: “Einer der schwerwiegendsten Change-Management-Fehler, die ich jemals beobachtet habe: Eine neue Plattform inklusive Workflow wurde ausgerollt und sowohl beim Design, als auch beim Testing war lediglich eine kleine Kerngruppe von Mitarbeitern beteiligt. Die Mehrheit der Mitarbeiter, die das System nutzen sollte, wurde erst nach der Implementierung hinzugezogen. Die Folge war eine relativ brüske wie breite Ablehnung unter der Belegschaft und letztendlich die Beerdigung des gesamten Projekts.”

Wenn Sie Zweifel haben, sollten Sie in Sachen Testing also lieber einen bereiteren Ansatz wählen, anstatt sich auf die Meinung Weniger zu verlassen.

6. Das Projektteam schaut nicht über den Tellerrand

In der IT- und Technologie-Branche lebt man von der Begeisterung über neue Produkte und Projekte, die dramatische Effizienzgewinne oder einfach neue Wege ermöglichen. Bei all der Begeisterung über die technologischen Errungenschaften kann es da durchaus passieren, dass man die Anwender aus den Augen verliert.

“Ein frühes Warnzeichen für den Veränderungsmanagement-Fail ist, wenn alle beteiligten Entscheider nur noch auf Präsentationsmaterialien und interne Meetings fokussiert sind, statt mit den Leuten zu kommunizieren, die am Change teilhaben sollen”, meint Lisa Anderson, President der LMA Consulting Group.

7. Inadäquate Ressourcen

So mancher Projektmanager hat haarsträubende Geschichten auf Lager, wenn es um den “Ressourcen-Kampf” geht. An einem Tag wird über die “leihweise Vergabe” eines Entwicklers verhandelt, am nächsten hakt es beim Logistik-Support. Wenn der Kampf um (menschliche) Ressourcen kein Ende findet, gefährdet das die Veränderungsmanagement-Initiative.

“Unternehmen können ihr Geschäft nicht wie gewohnt weiterführen und gleichzeitig Prozesse verändern, wenn dafür ein und dieselbe Belegschaft zuständig sein soll”, meint James Ohana. “Ein großes Transformations-Projekt braucht Hingabe. Ein Weg, dieses Problem zu lösen, besteht beispielsweise in der Verpflichtung von freien Mitarbeitern und Beratern, die die bestehende Belegschaft bei der Umsetzung des Change unterstützt.”

Merke: Change Management erfordert dedizierte Ressourcen.

8. Eine einfache Wahrheit nicht verstehen

Eine der wichtigsten Fragen überhaupt, wenn es um Change Management geht, ist auch eine der einfachsten: “Was bedeutet diese Veränderung für mich persönlich?” – Manager, die darauf keine Antwort geben können, werden es schwer haben, ihre Change-Initiative erfolgreich auf den Weg zu bringen.

Andrew Cole von Vertiv bringt es auf den Punkt: “In der Tech-Branche arbeiten eine ganze Menge hochmotivierter Ingenieure in führenden Positionen. Es gibt dabei zwar Ausnahmen, aber viele dieser brillanten Menschen verstehen eine einfache Wahrheit nicht: Echter Change vollzieht sich in den Köpfen der Menschen. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht auf einem persönlichen und professionellen Level vermitteln können, was die Veränderungen für sie bewirken werden, werden die Mitarbeiter auch keine Zeit und Energie in die Umsetzung stecken.”

11 Tipps für besseres Change Management

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Mit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.

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Wer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren.

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Wie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.

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Erfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser.

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Fragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen.

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Neben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen.

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Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht.

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Nicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen.

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Gemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen.

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Wer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen.

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Das Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.