Die Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch
Vor Beginn der Bordstein-Konferenz nach dem Kundengespräch sollte sich die Führungskraft vergegenwärtigen, was das Ziel des Coaching-Gesprächs ist: nicht den Verkäufer "fertig machen", sondern ihn in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sich die Führungskraft in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: zum Beispiel ein Junior-Verkäufer, der erst seit Kurzem im Außendienst arbeitet, oder ein "alter Hase", der Jahrzehnte Vertriebserfahrung hat? Oder: ein Verkäufer, der primär im fachlich-analytischen Bereich stark ist oder dessen Stärken primär im Kontaktanbahnen liegen? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen und realistisch und somit aufbauend und motivierend ist.
Zu Beginn der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft ihren Mitarbeiter zunächst bitten, aus seiner Warte zu schildern, wie das Kundengespräch verlief; des Weiteren was gut und was verbesserungsfähig war. Eine weiterführende Frage ist: "Haben Sie das gesteckte Ziel erreicht. Wenn ja, warum? Wenn nein, warum?"
Danach sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst ein allgemeines Feedback geben - dieses sollte positiv beginnen. "Sehr gut gefiel mir, dass Sie immer wieder den Blickkontakt mit dem Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie auf den Einwand ‚…‘ reagierten." Erst danach sollte die Führungskraft das Gespräch zu den weniger guten Punkten überleiten und zwar möglichst unter Bezug auf die Analyse des Mitarbeiters: "Sie sagten, Sie hätten zwischenzeitlich den Eindruck gehabt, dass die Aufmerksamkeit des Kunden erlahmt. Was waren aus Ihrer Warte die Ursachen hierfür?" Oder: "Wie Sie selbst registrierten, zog das Kaufargument ‚…‘ beim Kunden nicht wie erhofft. Warum?"
Wichtig ist, dass die Führungskraft die Schwachpunkte in Frageform anspricht. Denn Ziel des Coachings ist es, einen Erkenntnis- und somit Lernprozess bei dem Mitarbeiter in Gang zu setzen. Deshalb sollte sich die "kritische Rückmeldung" der Führungskraft auch auf die zwei, drei zentralen Knackpunkte konzentrieren, die für den nächsten Entwicklungsschritt des Verkäufers von Bedeutung sind. Keinesfalls sollte die Führungskraft, als alter Hase im Vertrieb, zum Beispiel einem Juniorverkäufer geballt alle Punkte um die Ohren hauen, die er noch lernen muss, um ein Top-Verkäufer zu werden. Denn dies würde die Nachwuchskraft frustrieren, was einem zentralen Ziel des Coachings zuwiderliefe – nämlich, dass der Verkäufer weiterhin am Ausbau seiner Kompetenz arbeitet.
Ziel: Verkäufer zu Top-Verkäufern entwickeln
Hat der Verkäufer die zentralen Lernfelder erkannt, kann die nächste Frage seiner Führungskraft lauten: "Wie können Sie das künftig besser machen?". Das heißt, nun beginnt die Führungskraft mit dem Verkäufer Maßnahmen zu definieren, die darauf abzielen, dessen Kompetenz und somit Erfolg zu erhöhen. Diese sollten schriftlich fixiert werden.
Generell gilt für die Bordstein-Konferenzen nach ebenso wie für die Konferenzen vor dem Kundenbesuch: Am effektivsten sind sie, wenn Formblätter existieren, auf denen die Führungskraft und der Verkäufer ihre Beobachtungen und Erkenntnisse notieren können und auf denen die wichtigsten Analysefragen stehen - also zum Beispiel: "Was war (in der Gesprächsphase …) gut – was weniger gut?" "Was sollte verbessert werden?" Das erleichtert ihnen die Reflexion. Zudem wird das Coaching-Gespräch strukturierter geführt.
Wichtig ist es bei Bordstein-Konferenzen auch, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter vergegenwärtigen: "Spitzenverkäufer fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich." Deshalb sollten auf den gemeinsamen Kundenbesuch weitere folgen, bei denen gecheckt wird, wie sich die Kompetenz des Verkäufers entwickelt hat, und die nächsten Entwicklungsschritte mit ihm vereinbart werden. (oe)
Ralph Guttenberger ist geschäftsführender Gesellschafter des Trainings- und Beratungsun-ternehmens Kaltenbach Training, Böbingen, das auch firmeninterne Seminare zum Thema Bordstein-Konferenz durchführt. Ab 2014 bietet Kaltenbach Training auch offene Seminare zum Thema an (Telefon: 07173/6039; E-Mail: info@kaltenbach-training.de; Internet: www.kaltenbach-training.de).
- Der Kunde ist "reif" zum Abschluss
Bei "Big Deals" treffen sich vor dem endgültigen Vertragsabschluss oft die Chefs, um die letzten Details zu verhandeln. Es gilt, den Lieferumfang und die Lieferkonditionen vertraglich zu fixieren. Doch die Chefs waren meist nicht in alle Vorgespräche involviert. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Ein paar Regeln auf den folgenden Seiten sollten Verkaufsleiter dabei beachten.<br><br> (Quelle: Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner) - 1. Sich vorab systematisch informieren
Ein Kurz-Briefing während der Fahrt zum Kunden lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kundenverantwortlichen spätestens zwei Tage vor dem Termin schriftlich und (eventuell mittels eines Formblatts) strukturiert informieren über:<br> - den Kunden (Was machen die? Wovon leben die?)<br> - die Gesprächspartner (Verantwortungsbereich, informeller Status in der Kundenorganisation, Entscheidungskompetenz, persönliches Interesse in diesem Bedarfsfall)<br> - die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs<br> - das Potenzial (aktueller/künftiger Bedarf?)<br> - die Chance (Hat der Kunde die Grundsatzentscheidung getroffen? Welche Alternativen hat er? Wie stehen unsere Chancen?)<br> - die Entscheidungssituation (Wer entscheidet? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie läuft der Entscheidungsprozess ab?)<br> - die Verhandlungspunkte (Welche Punkte des Angebots will der Kunde verhandeln?)<br> - die Preisfindung (Wie sieht unsere Kalkulation aus?) - 2. Alle kundenrelevanten Möglichkeiten für die Preisargumentation nutzen
Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsmitarbeiter auf ein offensives Verhandeln ein. Bestätigen Sie dem Kunden Ihren höheren Preis und zeigen Sie ihm die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle kundenrelevanten Leistungen Ihres Unternehmens in die Waagschale werfen.<br> Verdeutlichen Sie ihm den besonderen Nutzen Ihres Angebots aufgrund Ihrer<br> Produktpolitik<br> Sortimentspolitik<br> Servicepolitik<br> Informations- und Kommunikationspolitik<br> Preispolitik<br> Distributionspolitik - 3. Rational und emotional verhandeln
Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional. Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit. Zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis. - 4. Mit den Mitarbeitern die taktische Rollenverteilung klären
Übernehmen Sie in der Verhandlung als Verkaufsleiter eher die Rolle des "Bad Guy", überlassen Sie die Rolle des "Good Guy" Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss danach mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden (Welches Ziel wollen wir erreichen? Worüber wollen wir in welcher Reihenfolge sprechen?) und klären Sie die Rollenverteilung (Wer nimmt welche Haltung ein? Wer sagt zu welchem Thema was?). Entwerfen Sie zudem eine Gesprächstaktik (Wenn diese Situation..., dann folgende Vorgehensweise... / Wann unterbrechen wir die Verhandlung taktisch wie?). - 5. Sich nochmals die Grundregeln von Preisverhandlungen in Erinnerung rufen
Prüfen Sie vor dem Nennen von Konditionen<br> - das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung ("Entspricht unsere Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen?")<br> - das Auftragsvolumen ("Es geht jetzt also gemäß unserem Angebot um folgenden Auftragsumfang ...?") und<br> - die Entscheidungsbereitschaft ("Das heißt, wenn wir uns über die Konditionen einigen, dann können Sie uns heute den Auftrag zusagen?") - 6. Die richtigen Rabatte gewähren
Gewähren Sie keine glatten Nachlässe (nicht fünf Prozent, sondern 4,86 Prozent – nicht 500 Euro, sondern 486 Euro). Denn wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes hundertstel Prozent Preisnachlass feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und sie haben nach dem Gespräch nicht das Gefühl: Wir haben hart und erfolgreich verhandelt.