Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispiel das innovativste Unternehmen der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.
Führen heißt auch kontrollieren
Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dass das Delegieren von Aufgaben sowie Handlungs- und Entscheidungsbefugnissen zwar ein Teil ihrer Führungsfunktion ist. Dieses Delegieren entlässt sie aber nicht aus der Verantwortung für die Ergebnisse. Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen - so dass sie, falls nötig, rechtzeitig gegensteuern können. Diese Führungsaufgabe sollten Führungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnen auch mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag voraus - ein Manko bei vielen Führungskräften.
Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel immer wieder fest, dass sie sich viel zu häufig mit Fachaufgaben befassen statt diese so konsequent wie möglich an Mitarbeiter zu delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen - das heißt zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befinden und gegebenenfalls ihre Marschrichtung zu korrigieren.
Nur wenn Führungskräfte, diese Aufgaben konsequenter wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eine Kultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ihre Gestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht ihnen genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahrnehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.