In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herr hausen einmal treffend als zentrale Anforderung an Führungskräfte formulierte: "Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein." Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Alltagsverhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.
Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen heute nicht. In ihnen werden regelmäßig wegweisende Entscheidungen
- nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen - aus ihnen werden nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet
- mit den Entscheidungen werden nicht zugleich die nötigen Verantwortlichkeiten geklärt und die Umsetzungswege definiert.
Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: "Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen - zumindest solange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was unsere Chefs interessiert." Diese Haltung wird auch dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.
Führungskräfte müssen umdenken
Aus diesen Gründen setzt der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen zunächst ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten im Arbeitsalltag stärker an den gesteckten Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren - denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie "Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden" oder "Wir wollen uns vom Produktlieferanten zum Systemanbieter entwickeln". Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: "Ja, es stimmt schon, dass wir das erreichen möchten. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger ..." Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern "So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht" und definieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Folglich verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die kommunizierten übergeordneten Ziele wider?