Einen kulturellen Wandel in Unternehmen herbeizuführen, ist ein langwieriger und zäher Prozess. Denn es dauert seine Zeit, bis sich neue Routinen bei den Mitarbeitern und in der Organisation entwickelt haben. Entsprechend ausdauernd und erfahren müssen die (Projekt-)Verantwortlichen sein.
Neue Denk- und Verhaltensmuster
Im Mittelpunkt dieses Prozesses steht der Begriff "Change". Er ist ein Modewort und wird entsprechend inflationär gebraucht. Egal, ob Unternehmen Büros auflösen oder mit einem Partner fusionieren, fast jede Veränderung mit heute mit dem Begriff "Change" belegt. Doch gerät dabei vielfach außer Blick, dass nicht jedes Veränderungsprojekt ein Change-Projekt und nicht jeder Veränderungsprozess ein Change-Prozess ist. Von einem Change-Prozess spricht man in der Fachliteratur nur, wenn mit der Veränderung auch ein kultureller Wandel in der Organisation einhergeht - also die Mitarbeiter (und ihre Vorgesetzten) gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und neue entwickeln müssen.
Fast allen Menschen fällt es schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensweisen aufzugeben. Denn diese Routinen vermitteln ihnen Sicherheit. Entsprechend schwer sind echte Change-Projekte zu managen, bei denen es in der Regel darum geht, dass künftig eine große Zahl von Mitarbeitern ein verändertes Verhalten zeigt. Von heute auf morgen lässt sich dieses Ziel nicht erreichen. Dies gilt es beim Planen von Change-Projekten zu bedenken. Sonst werden unrealistische Ziele formuliert.
"Techniker" unterschätzen oft die Konsequenzen
Doch Vorsicht! Auch wenn nicht jede Veränderung ein Change-Prozess ist, so finden in Unternehmen doch mehr Change-Prozesse statt, als insbesondere deren "Techniker" oft vermuten. Sie denken vielfach "Wir gestalten doch nur einen Produktionsabschnitt neu" - und übersehen, dass sich hierdurch auch die Arbeitsabläufe und -inhalte der Mitarbeiter verändern. Oder sie denken "Wir führen doch nur ein neues CRM-System ein"- und übersehen, dass sich hierdurch auch die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter verändern und diese teils neue Fähigkeiten brauchen. Entsprechend überrascht sind sie, wenn sich in der Belegschaft plötzlich (verdeckt) Widerstand regt. Daher sollte das Management bei Veränderungsprojekten, deren Auswirkungen für die Mitarbeiter genau analysieren. Sonst entsteht unverhofft eine Stimmung in der Organisation, der das gesamte Projekt lahmlegt.