David Whiteing, CIO der traditionsreichen Commonwealth Bank of Australia sprach im letzten Jahr auf einer Veranstaltung eine Warnung an seine Kollegen aus: "Wenn Ihre Transformationspläne Ihnen keine Angst machen, sind sie nicht wagemutig genug und Sie werden hinter der Konkurrenz zurückfallen."
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Was er dabei nicht erwähnte: Wagemutige Change-Pläne und die Kraft des menschlichen Gehirns sind untrennbar miteinander verbunden. Oder sollten es zumindest sein. Die Neurowissenschaft kann Einblicke in Emotionen, Aufmerksamkeitsspannen, Verhaltensweisen, Kreativität, Intuition und Belastbarkeit geben. Wir haben fünf Tipps für Sie zusammengefasst, die Veränderungsmanager beherzigen sollten, um einen "gehirnfreundlichen" Change herbeizuführen.
1. Nutzen Sie die Kraft der Belohnung
Bedrohungen und Belohnungen werden vom präfrontalen Cortex verarbeitet. Wenn wir Veränderungen erleben, schaltet unser Gehirn automatisch in den Bedrohungsmodus. Change Manager sollten also die möglichen Bedrohungen und/oder Risiken bedenken, die jedes Projekt hervorrufen könnte.
Am besten starten Sie, indem Sie herausfinden, welche Aspekte Ihre Mitarbeiter als bedrohlich wahrnehmen und "überschreiben" diese mentalen Stolpersteine mit etwas Positivem. Konzentrieren Sie sich dabei auf Dinge, die für das Team von Bedeutung sind und bauen Sie um diese Dinge eine Belohnungssystem auf. Das hilft Ihren Mitarbeitern dabei, in der Phase der Veränderung miteinander verbunden und zufrieden zu bleiben. Um dieses Element Ihrer Change-Strategie auszuformen, sollten Sie grundlegende Fragen stellen:
Was glauben die Leute zu verlieren?
Welche Vorteile erwachsen für das Team?
Wie klar wurde kommuniziert, was sich genau wann ändert?
2. Erzeugen Sie ein "growth mindset"
Change und Wachstum hängen ebenfalls untrennbar miteinander zusammen. Das Problem dabei: Von Natur aus widerstrebt Veränderung der menschlichen Natur. Die allermeisten Menschen ziehen den Status Quo dem Wechsel ins Unbekannte vor.
Ein "growth mindset" zu erzeugen, kann nicht nur überraschend große Früchte tragen, sondern auch Spaß machen - wenn es richtig umgesetzt wird. Carol Dweck ist Professorin für Psychologie an der Stanford University und hat die Theorie entwickelt, dass der Change deutlich leichter fällt, wenn er als Chance gesehen wird: "Die Existenz eines Mindsets ist es, die die Erfolgreichen vom Rest unterscheidet."
Aber wie sorgt man dafür, dass das Team ein solches Mindset auch verinnerlicht? Indem Sie es dabei unterstützen, die Veränderungen zu verinnerlichen, sich dem Veränderungsprozess nicht zu verschließen und - indem Sie den Change personalisieren: Denn wenn sich etwas persönlich anfühlt, stehen die Chancen gut, dass es verinnerlicht wird.
Es ist an den Change Managern, in dieser Hinsicht möglichst unnachgiebig zu bleiben: Helfen Sie dem Team dabei, über funktionierende - und nicht funktionierende - Strategien zu reflektieren und fragen Sie, welche Wachstumschancen aus den Erkenntnissen gewonnen werden können.
3. Stärken Sie Verbindungen
Die Auswirkungen des Veränderungsmanagements auf das menschliche Individuum werden oft unterschätzt - insbesondere die emotionale Seite des Change-Prozesses. Es ist ein menschliches Bedürfnis, sich insbesondere im Zuge großer Veränderungen miteinander zu vernetzen. Die Neurowissenschaft lehrt uns, dass zu einem wirkungsvollen Veränderungsprozess der Aufbau von Beziehungen und der kommunikative Austausch gehören. Hier einige Tipps, wie Sie das umsetzen:
Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, ehrlich, mitfühlend und transparent zu agieren. Die Führungsebene muss den Change verinnerlichen und die Mitarbeiter mit Respekt behandeln.
Unterstützen Sie Teamleiter bestmöglich bei der Kommunikation mit ihren Teams. Für die Teams sind diese Personen diejenigen mit dem höchsten "Trust Level". Entsprechend sollten diese dafür sorgen, dass die Teammitglieder Fragen stellen und Probleme ansprechen können und auch Antworten erhalten. An dieser Stelle ist es auch wichtig, en detail über die geplanten Maßnahmen und den dafür veranschlagten Zeitrahmen aufzuklären.
Ernennen Sie ein bis zwei Personen zu offiziellen Ansprechpartnern für Mitglieder der Teams. Diese Ansprechpartner sollten als Verbindungsglieder zwischen Team und Management fungieren.
4. Setzen Sie "gehirnfreundliche" Ziele
Der Schlüssel zum erfolgreichen Change liegt im menschlichen Verhalten: Unser Gehirn mag Gewohnheiten und Routine. Um neue Gewohnheiten zu entwickeln, ist eine Menge Aufwand nötig.
An dieser Stelle kann die Formulierung und Definition von Zielen helfen. Für die "Neuverkabelung" unseres Gehirns sollten die Ziele ausreichend definiert sein. Darüber hinaus muss eine Zielerreichung einfach zu erkennen und auch einfach zu messen und nachvollziehbar sein. Ein guter Change Manager sollte die Ziele bei jeder Gelegenheit in den Veränderungsprozess integrieren, um den Übergang so reibungslos wie möglich zu gestalten.
5. Neues lieber scheibchenweise
Jede Lernerfahrung (und jeder Change erfordert auch neue Lernprozesse) erfordert sensorische und kognitive Fähigkeiten. Wir müssen neue Konzepte erst verstehen, sie dann für unseren Berufsalltag übersetzen und die neuen Prozesse in Erinnerung behalten - unser Gehirn wird in solchen Fällen auf vielen unterschiedlichen Ebenen gefordert.
Setzen Sie deshalb beim Erlernen neuer Abläufe auf "Portionierung": Brechen Sie die Lerneinheiten auf kleinere Sessions herunter - die sich idealerweise über einen längeren Zeitraum strecken. Wenn der Change Schulungen oder Weiterbildungsprogramme erfordert, denken Sie daran, dass die Lernenden von Wiederholungen und Anwendungen in der Praxis profitieren. Eine rein passive Vermittlung - etwa durch das Lesen von Lehrmaterial - ist hingegen nicht zu empfehlen.
Auf diese Art und Weise zu lernen hilft unserem Gehirn, neue neurale Netzwerke auszubilden, die unabdinglich sind, wenn der Change verinnerlicht werden soll. Einige Tage fokussiertes Lernen und die Anwendung dieses Wissens in der Praxis befeuern bereits die Synapsen. Und aus Erfahrung wissen wir schließlich alle: Übung macht den Meister.
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation CIO Australia.