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Beim Roundtable auf dem Channel-Sales-Kongress "Cloud Computing" ging es ans Eingemachte. Hersteller und Distribution nahmen zu den zentralen Fragen Stellung: Wie und womit kann können Vertriebspartner in der Cloud tatsächlich Geld verdienen? Worauf ist bei der Vertragsgestaltung zu achten? Wo liegen die Hürden im Geschäftsmodell? Guido Wirtz, Vice President Customer Consulting bei Also Actebis GmbH, Martin Häring, Vice President Marketing & Alliances EMEA bei Akamai Technologies GmbH, Oliver Jansen, Leiter Vertrieb bei der nfon AG und Roland Duvinage, Head of Business- & Channeldevelopment bei Sage Software GmbH, nahmen an der Podiumsdiskussion mit ChannelPartner teil.
CP: Welches Know-how braucht der Partner, um sich im Cloud-Geschäft erfolgreich positionieren zu können, speziell wenn es um das Thema ERP in der Cloud geht?
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Roland Duvinage (Sage): Voraussetzung ist sicherlich eine grundsätzliche Vertrautheit mit dem Thema ERP an sich. Der Vorteil einer Cloud-basierten Lösung ist, dass viele systemtechnische Fragen, die heute noch bei einer On-Premise-Installation berücksichtigt werden müssen, entfallen. Insofern ist der Einstieg ins Cloud-Geschäft in diesem Bereich gar nicht so schwierig. Entscheidender ist für den Partner vielmehr die Frage, wie er sein Geschäftsmodell aufstellen will. So sind beispielsweise rechtliche Fragen rund um das Thema Datenschutz, Datensicherheit und neue Formen der Vertragsgestaltung zu klären. Diese Themen greifen wir in unserem Cloud-Partnerprogramm intensiv auf. Partner, die das zwei- bis dreitägige Training bei Sage absolvieren, können dann bereits sehr schnell in das Geschäft einsteigen.
Guido Wirtz (Also Actebis): Es wird künftig weniger darum gehen - gerade für die kleineren Partner - wie die Lösung im technischen Detail aussieht. Entscheidend wird vielmehr sein, zu verstehen und zu erklären, welche Veränderungen für den Endkunden mit dem Schritt in die Cloud einhergehen.
CP: Können Sie das an eine Beispiel veranschaulichen?
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Wirtz: Es gibt immer noch viele Partner, die beispielsweise berichten: "Ich habe hier 50 Notebooks reingeschoben." Die Frage, um die es künftig gehen wird, ist aber: Was macht der Kunde eigentlich mit diesen 50 Notebooks? An dieser Stelle müsste die Beratung durch den Partner beginnen, indem er beispielsweise klärt, welche Mobility- und Communication-Strategie der Endkunde verfolgt, wie die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Teams konkret aussieht, etc. Darauf aufbauend gilt es zum Beispiel entsprechende Rechte-Rollen und Team-Zuordnungen aufzusetzen oder geeignete Storage-Strategien zu entwickeln. Über diese Fragen hat man sich bislang oft keine Gedanken gemacht, gerade bei quasi "trivialen" Dingen wie der Lieferung von Notebooks.
Das wird in Zukunft nicht mehr möglich sein. Deshalb bin ich überzeugt, dass künftig diejenigen erfolgreich sein werden, die ihre Kunden stärker prozessorientiert beraten und klären, wie der Kunde seine IT nutzt, wofür er sie einsetzt und wie sein Geschäftsmodell grundsätzlich aussieht. Hier gilt es, die eigenen Skills auszubauen und zu vertiefen. Dazu kann es durchaus hilfreich sein, Experten außerhalb der IT-Branche hinzuziehen, die sich eher mit Geschäftsprozessen auskennen.
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Oliver Jansen (nfon): Die rein technischen Anforderungen für die Partner sind auch bei der Bereitstellung der Cloud-basierter TK-Lösungen im B2B-Bereich geringer als bei einer herkömmlichen TK-Lösung, die vor Ort installiert werden muss. Selbstverständlich muss der Partner schon ein Basiswissen im TK-Segment mitbringen, beispielsweise zur Integration von Mobil-Themen etc., andernfalls lassen sich die Anforderungen des Kunden nicht erfüllen - unabhängig davon, ob die Lösung nun Cloud-basiert ist oder nicht. Ich teile jedoch die Ansicht von Guido Wirtz und Roland Duvinage zu, dass die zentrale Herausforderung für Partner eher darin liegt, ihr Geschäftsmodell neu zu definieren. Das ist auch der Kern der Diskussion, die wir derzeit mit unseren mehr als 200 Partnern in Deutschland führen.
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Martin Häring (Akamai): Zwei Dinge sind aus Sicht von Akamai entscheidend: Zum einen die rechtlichen Grundlagen. Wenn ein Partner Cloud-Services anbietet, sind rechtliche Fragen die ersten, die der Endkunde geklärt haben möchte.
Zweiter wesentlicher Punkt ist das Thema Service Level Agreements (SLAs): Unabhängig davon, ob Partner künftig Cloud-Services selbst nutzt oder Cloud-Services anbietet - der Kunde will genau wissen, welche Service Level Agreements der Partner ihm gewährleisten kann. Und in vielen Fällen - selbst bei den ganz großen Cloud-Service-Providern - sind diese SLAs heute extrem schwammig definiert.
Diese SLAs zu verfeinern und sie lückenlos zu gewährleisten, das ist ein ganz heißes Thema. Das Datacenter ist hochverfügbar, skalierbar, etc., das funktioniert alles, aber sobald ein Datenpaket über das Internet geschickt wird, sind Aspekte wie Sicherheit, Performance, Datensicherheit und Verfügbarkeit quasi unberechenbar. Partner, die ihre Cloud-Services auf den Cloud-Dienste Dritter aufbauen, müssen genau prüfen, welche SLAs dieser Provider in seinen Verträgen zusichert und welche SLAs der Partner seinem Kunden auf dieser Basis tatsächlich gewährleisten kann.
CP: Der Partner muss also einerseits seinem Kunden mehr Prozessberatung bieten und andererseits mit Blick auf das eigene Geschäftsmodell klären, welche Rolle er künftig in der Cloud übernehmen will. Inwiefern unterscheidet sich dieser Blick auf die Prozesse des Kunden im Zeichen der Cloud von der Beratung, die der Partner für seinen Kunden schon in der Vergangenheit geleistet hat?
Duvinage: Zunächst einmal entfällt beim Cloud-basierten ERP-Modell für den Partner im Wesentlichen der gesamte Installationsaufwand, der bislang geleistet werden musste - also die Klärung der technischen Fragen. Dieser Teil entfällt also auch für das Geschäftsmodell des Partners. Was die Prozessberatung anbelangt, so mussten sich Partner im ERP-Geschäft auch in der Vergangenheit schon sehr stark mit den Geschäftsprozessen des Endkunden auseinandersetzen und sind hier in der Regel bereits sehr gut aufgestellt. Wir sind aber überzeugt, dass in diesem Bereich noch sehr viel mehr Potenzial steckt, weil die Prozesse in den Unternehmen zunehmend komplexer werden. Insofern wird sich die Rolle des Partners definitiv verändern.
CP: Wie steht es um die Qualität der Prozessberatung bei klassischen Infrastruktur-Themen, beispielsweise bei der Installation von kleineren Server-Systemen?
Wirtz: Ein Vertriebspartner, der sich in der Vergangenheit im Wesentlichen als "verlängerter Arm der Bestellkette" seines Endkunden verstanden hat, indem er dem Kunden beispielsweise auf Anfrage zusätzliche Server, Stacks oder Speicherplatten lieferte, wird künftig ein Problem bekommen.
Dieses Geschäftsmodell ist künftig hoch riskant. Denn in vier oder fünf Jahren wird ein Unternehmen für zehn Mitarbeiter keinen Server mehr anschaffen. Und obendrein wird es andere Systemhäuser geben, die an diesen Kunden und seine Bedürfnisse anders herangehen werden.
Ich habe kürzlich mit einem Endkunden gesprochen, der sagte: "Wenn morgen ein Systemhaus käme, das mir sagt: Ich nehme Dir Deinen ganzen IT-Betrieb ab, in der Cloud, ich würde es machen, ich will mich mit dem Zeug nicht beschäftigen." Etwas plastischer ausgedrückt. Ein Partner, der am Aufbau von Server-Systemen Freude hat, sollte möglicherweise erwägen, sich künftig als Cloud-Builder zu positionieren. Denn wenn ein Kunde bestimmte Server- oder Speicherkapazitäten benötigt, dann müssen diese Systeme künftig nicht mehr im Unternehmen selbst stehen.
CP: Herr Jansen, worauf muss sich der Partner hinsichtlich seines Geschäftsmodells im TK-Bereich einstellen?
Jansen: Ich möchte das anhand eines Beispiel veranschaulichen: Ein TK-Systemhaus hat bislang eine Telefonanlage verkauft und damit einen Umsatz von z.B. 10.000 Euro in Rechnung gestellt. Möglicherweise hat das Systemhaus auch mit den Mitarbeitern eine eher umsatz-basierte Incentive-Vereinbarung und mit seinen Lieferanten umsatz-bezogene Einkaufsverträge geschlossen. Und möglicherweise wird das Unternehmen von einem Bankberater betreut, der seine Entscheidungen von der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) des Partners abhängig macht. Dieser Bankberater zuckt zusammen, wenn zwar die Marge und die Rentabilität des Partners aufgrund seines Cloud-basierten Geschäfts steigen, aber der Umsatz wegbricht. Dafür will der Kundenberater bei der Bank eine Erklärung.
Das sind genau die Herausforderungen, die der Partner kennen, berücksichtigen und managen muss.
Denn wir als Cloud-Anbieter kommen erst einmal an, und nehmen - drastisch formuliert - dem Partner im Grunde genommen vielleicht 60 Prozent dieses einmal gebildeten Umsatzes weg, der bislang mit dem Verkauf der TK-Anlage inklusive ihrer Baugruppen einherging. Diesen Umsatz gibt es einfach nicht mehr. Was der Partner noch verkaufen kann, sind Endgeräte und Services, beispielsweise bei der Implementierung, und die Marge, die er im TK-Bereich in der Regel über die gesamte Lebensdauer des Kundenunternehmens erhält. Aber die BWA wird sich verändern - auch dann, wenn - wie uns unsere Partner immer wieder bestätigen, die Marge höher ist als vorher.
Die Kardinalsfrage der gesamten Cloud-Diskussion lautet also: Will ich als Partner in den eher margen-orientierten Vertrieb von TK-Ports einsteigen oder nicht. Und wenn ein Partner für diese Änderung des Geschäftsmodells eine Vorlaufzeit von zwei bis drei Jahren benötigt, dann muss man das einfach anerkennen und dann ist es aus seiner Sicht einfach wenig sinnvoll, morgen schon beim eher margen-orienten Verkauf von TK-Ports Gas zu geben.
Häring: Dem stimme ich voll und ganz zu. Diese Transformation vom reinen Projekt-Geschäft hin zu einem wiederkehrenden Geschäft mit Abrechnungsmodellen, ist kurzfristig eine echte Herausforderung. Auf lange Sicht ist das jedoch ein sehr kalkulierbares Business-Modell. Denn nach ein, zwei Jahren mit kontinuierlichen Einnahmen kann der Partner zu Beginn des Geschäftsjahres sehr genau abschätzen, wo er am Jahresende umsatz- und ertragsseitig stehen wird. Das ist beim traditionellen Projektgeschäft nicht so präzise möglich. Langfristig ist das Cloud-Geschäft also ein sehr lukratives Modell.
CP: Für Partner bedeutet das, dass er beim Endkunden enorme Consulting-Leistungen erbringen muss, um ihm verständlich zu machen, welche Möglichkeiten und Vorteile ihm die Cloud konkret für sein Geschäftsmodell bietet. Das ist ein großer Invest. Wenn beispielsweise ein Hersteller wie IBM, HP oder Dell einen Großkonzern berät, dann gibt es dafür Verträge, die auch die Bezahlung dieser Beratung sicherstellen. Wenn ein Systemhaus diese Beratungsleistung für unseren kleineren Unternehmenskunden leistet, müsste er ihm ebenfalls zwei Mann-Tage Beratung in Rechnung stellen oder einen Beratervertrag abschließen. Haben Sie hier Erfahrungswerte, wie das künftig funktionieren wird?
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Häring: Cloud-Modelle bieten standardisierte, wiederkehrende IT-Dienste im Pay-per-Use-Modell. Hier sind also standardisierte und weniger invdiduelle Lösungen gefragt. Partner müssen sich also für bestimmte Cloud-Services spezialisieren, aber diese Services sind dann hoffentlich stark replizierbar. Das heißt: Der Partner baut diese Skills auf, kann sie dann aber mehrfach anwenden.
CP: Dieses Modell funktioniert bei standardisierbaren Anwendungen, aber die Chance der meisten mittelständischen Systemhäuser besteht gerade darin, dem Kunden zum Beispiel eine individuelle ERP-Lösung anzubieten, die speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnitten ist, und nicht darin, ihm eine standardisierte, und damit austauschbare, ERP-Lösung zu verkaufen. Denn damit wird der Partner selbst austauschbar. Das ist ein Risiko. Denn könnte auch ein Hersteller, beim Wechsel der Vertriebsstrategie, den Kunden, den der Partner über Jahre hinweg aufgebaut hat, morgen mit einem Superangebot direkt angehen.
Wirtz: Einen gewissen Beratungsaufwand haben Partner aber doch heute schon im Vorfeld vieler Projekte. Es gibt durchaus Partner, die inzwischen diese Beratung bis zu einem gewissen Grad in Rechnung stellen, die der Kunde auch bezahlt, weil er erkannt hat, dass er im Gegenzug auch eine wirklich passende Lösung erhält.
Zweitens kann der Kunde, wenn die Lösung läuft, auch das Management dieser Lösung dem Partner übertragen. Über diese Managed Services lässt sich die Kundenbindung weiter vertiefen. Aber unbestritten ist es eine Herausforderung, diese Beratung bezahlt zu bekommen. Markt muss sich gleichwohl in diese Richtung entwickeln. Denn dieses Know-how ist etwas wert.
In der Vergangenheit gab es gerade in der IT aus schlechter Gewohnheit heraus vieles gratis. Umgekehrt werden wir künftig im IT-Markt auch verstärkt Anbieter sehen, die aus dem Beratungsbereich kommen und die diesbezüglich zu einem Wandel beitragen werden. Ich habe dafür auch noch kein Patentrezept, aber wir werden unsere Vertriebspartner auf diesem Weg unterstützen, denn es gibt dazu keine Alternative.
Häring: Man muss hier unterscheiden zwischen Public und Private Cloud: Die Cloud-Anbieter, die heute erfolgreich sind, haben alle sehr hoch replizierbare Plattformen - Beispiel Salesforce. Kunden nutzen diese Angebote, gerade weil sie keinen erhöhten Beratungs- und Integrationsaufwand haben. Sie wollen für einen festen Betrag jährlich Salesforce-Dienste nutzen. Das heißt, der Partner muss wissen, wie er diese Dienste verkauft, aber der Kunde will keine aufwändigen Beratungsleistungen. Andernfalls greift der Kunde wieder auf seine bisherige, eigene, proprietäre Infrastruktur im eigenen Hause zurück. Im Public-Cloud-Bereich müssen Lösungen und der Services hoch replizierbar sein.
CP: Inwiefern honorieren denn die Partnerprogramme der Hersteller mögliche Beratungsleistungen und die Cloud-basierten, margen-stärkeren Services, anstelle der klassischen Projektumsätze? Die meisten Partnerprogramme sind doch nach wie vor stark umsatzgetrieben.
Jansen: Hier gibt es Unterschiede zwischen dem IT- und TK-Bereich. Zwei Beispiele: 75 Prozent der Setup-Gebühr, die der Kunde für die Inbetriebnahme des Ports bezahlt, vergüten wir dem Partner. Das heißt, der Löwenanteil des Anschlusses geht an den Partner. Ferner schreiben wir dem Partner für jeden Umsatz, den er mit dem Kunden generiert, 25 Prozent gut. Die meisten Partner berechnen dem Kunden selbstverständlich zusätzliche Leistungen für Consulting, Schulungen, Implementierung etc.
Häring: Bei Akamai zahlt der Kunde eine monatliche Gebühr für das Traffic-Volumen, das über die Akamai-Plattform läuft. Für diese Managed Services erhält der Partner im Schnitt zwischen 30 und 40 Prozent Marge.
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Duvinage: Der Beratungsaufwand Cloud-basierter ERP-Projekte hat sich gegenüber den On-Premise-Projekten grundsätzlich nicht verändert. Das Volumen eines ERP-Projekts im Mittelstand beläuft sich im Schnitt auf etwa 30.000 Euro. Die Hälfte dieses Betrags resultiert in der Regel aus Beratungsleistungen, Prozessanalysen, Workshops etc. Das ist bei Cloud-Modellen nicht anders. Bei Sage stellt der Partner auch bei den Cloud-basierten Modellen die Rechnung an den Endkunden. Für das erste Jahr des Vertragsabschlusses erhält der Partner 50 Prozent Marge, für die Folgejahre eine Betreuungsprovision von 20 Prozent auf die jeweiligen jährlichen Umsätze. Das heißt nach etwa dreieinhalb bis vier Jahren können Partner mit dem Cloud-Modell mehr verdienen als mit dem heutigen Lizenzmodell.
CP: Herr Wirtz, mit Blick auf das breite Hersteller-Portfolio von Also Actebis: Sind die eben vorgestellten Cloud-Partneprogramme eher die Ausnahme oder tatsächlich schon die Regel?
Wirtz: Die eben beschriebenen Modelle liegen deutlich über dem Durchschnitt. Beispiel Microsoft Office 365: Hier erhalten Partner 12 Prozent Abschlussprovision im ersten Jahr und sechs Prozent Bestandsprovision für jedes Jahr. Das ergibt im ersten Jahr 18 Prozent, in den Folgejahren sechs Prozent Marge. Es gibt viele Partner, die lieber 40 Prozent im ersten Jahr erhalten würden, und in den Folgejahren weniger, weil sie im ersten Jahr einen erhöhten Aufwand haben, und es wäre auch hinsichtlich der Mitarbeiter-Steuerung hilfreich.
Unsere Herausforderung als Distributor liegt eher im Bereich Trainings: Hersteller bieten viele Produktschulungen. Aber die Ursache dafür, dass heute noch verhältnismäßig wenige Cloud-basierte Lösungen oder Infrastruktur-Services vermarktet werden, ist nicht mangelndes technisches Know-how, sondern mangelnde Motivation für das Geschäftsmodell. Und das liegt nicht an der Funktionalität der Lösung, sondern herstellerübergreifend an der Frage: "Kann ich als Partner damit Geld verdienen?" Wir wollen Hersteller motivieren, sich im Hinblick auf diese Fragen zu engagieren. Ich hoffe und bin zuversichtlich, dass das, was wir hier bei den Cloud-Modellen heute sehen, an vielen Stellen noch eine Version 1.0. ist.
CP: Was sollten Partner beim Abschluss von Cloud-Verträgen mit dem Hersteller beachten, um dem eben geschilderten Risiko zu entgehen, als Partner ausgebootet zu werden, wenn der Hersteller eines Tages entscheiden sollte, den Kunden direkt anzugehen?
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Jansen: Unsere Partnerverträge räumen dem Partner ein unwiderrufliches Provisionsrecht ein, und zwar über den Bestand des Partnervertrages hinaus. Damit haben wir uns selbst einen Riegel vorgeschoben. Denn laut HGB würde, wenn der Hersteller den Partnervertrag kündigt, der Partner nur noch eine Ausgleichzahlung für 12 oder 18 Monate erhalten, und das wäre es dann gewesen. In diesem Fall hängt die Margenkalkulation des Partners davon ab, ob der Hersteller seine Vertriebsstrategie stringent durchhält. Diese Abhängigkeit des Partners haben wir im Vorfeld durch diesen speziellen Partnervertrag ausgeschlossen: So lange der Kunde nfon nutzt, erhält der Partner die Provision. Das gibt dem Partner Planungssicherheit und erleichtert ihm die Transformation in Richtung Cloud.
CP: Wie wichtig ist es für den Partner, gegenüber dem Kunden die Preisvorteile darzustellen, die ihm eine Cloud-basierte Lösung bietet?
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Wirtz: Ich würde davon abraten, Cloud über den Preis zu verkaufen, denn das kann äußerst kompliziert werden. Ich empfehle eher, Cloud-Services im ersten Schritt über den Nutzen und die Vorteile hinsichtlich Flexibilität zu positionieren. Bei einem Kunden, der über mehrere Standorte verfügt, lassen sich z.B. die Vorteile einer Cloud-basierten Videokonferenzlösung oder gemeinsamer Daten-Pools ins Feld führen. Alles Weitere hängt von der Art der Services ab. Office 365 beispielsweise könnten Partner zwar sofort vermarkten. Sie sollten aber zumindest z.B. das Thema Migration geklärt haben. Denn diese Frage wird vom Kunden kommen. Hier können wir weiterhelfen, weil wir hier spezielle Migrations-Services für den Partner in seinem Namen und in seinem Auftrag anbieten.
(rb)