Im Vertrieb gibt es - wie auch in anderen Fachbereichen - strategische, konzeptionelle und ausführende Funktionen. So wie es zum Beispiel in der Produktion Mitarbeiter gibt, die entweder strategisch denken, konzeptionell planen oder handwerklich etwas ausführen können, gibt es diese Spezialisten auch im Verkauf. Im Gegensatz zur Produktion wird die jeweilige Stärke des einzelnen Verkäufers aber nur selten berücksichtigt und noch seltener gefördert. So passiert es häufig, dass der Stratege am Point of Sales eingesetzt wird, während der kommunikative Verkäufer mit der Budgetplanung für das Salesteam beschäftigt ist.
Die verschiedenen Verkäufertypen kann man mit ihren Stärken und Schwächen wie folgt charakterisieren:
Der Stratege
Der Stratege ist normalerweise relativ hoch in der Firmenhierarchie angesiedelt. Er ist die Person mit dem Weitblick für zukünftige Produkte und Märkte des Unternehmens. Normalerweise hat er einen visionären Charakter und ist eher mit übermorgen als mit morgen beschäftigt. Er ist nicht so gern bei den ausführenden Kollegen gesehen, da seine Perspektive der Dinge für andere nur schwer nachzuvollziehen ist. Sein Blick geht über das Tagesgeschäft hinaus und wird er mit Aufgaben des täglichen Ablaufs konfrontiert, erlebt man ihn oft als abwesend oder abschweifend. Er geht den Mitarbeitern oft auf die Nerven, denn er ist unbequem, aber ohne ihn hätten sie übermorgen nichts mehr zu tun. Dieses Berufsbild fehlt momentan in vielen Betrieben. In konjunkturschwachen Jahren werden Positionen, die keinen sofortigen Erfolg bringen, oft gedankenlos wegrationalisiert.
Der Konzeptentwickler
Der Konzeptentwickler in einem Unternehmen ist in der Regel der Vertriebsleiter. Im Idealfall nimmt die geplanten Absatzzahlen des Unternehmens und entwickelt daraus Konzepte, um sie gemeinsam mit seinem Team umzusetzen. Er denkt immer übergreifend in den Gesamtmärkten seines Unternehmens. Er bildet Teams aus Innen- und Außendienst, und sorgt dafür, dass das Tagesgeschäft erledigt wird. Er ist immer bereit für ein Gespräch mit seinen Mitarbeitern, um Abläufe oder Probleme zu besprechen. Der Konzeptentwickler ist ein guter Manager und ein guter Teambilder - er muss nicht unbedingt der Spezialist für Kundengespräche sein.
Wenn eine Führungskraft wie der Vertriebsleiter mit zuviel Bürokratie überschüttet wird, hat er keine Zeit mehr, konzeptionell zu arbeiten. Das Resultat ist eine Führung durch Anordnung und Problemlösung durch Ignoranz. Auf Dauer mutieren Konzeptentwicklungen dadurch zu reinen Maßnahmen zur Schadensbegrenzung.
Der Kundenbetreuer
Ein guter Verkäufer hat die Fähigkeit, zwischen sich und seinem Kunden ein Vertrauensverhältnis herzustellen. Der Kunde kauft die Ware nicht nur, weil ihm die Firma oder das Produkt gefällt, sondern weil er dem Verkäufer vertraut. Gute Verkäufer können alles verkaufen und das ist ein Talent, das Strategen oder Konzeptspezialisten nicht unbedingt mitbringen müssen.
Wenn sie aber zu viel Erfolgsdruck oder keine ethischen Grundsätze haben, sind Alles-Verkäufer eine Gefahr für die Kundenbindung und damit langfristig auch für den Ruf des Unternehmens.
Ein guter Verkäufer muss bei Problemen auch immer der Anwalt des Kunden sein. Dies kann zu Kontroversen mit dem Innendienst führen, für den der Kunde oft nur ein Faktor ist, der ihn mit Sonderwünschen bei der Abwicklung eines Auftrages stört. Für den Verkäufer im Außendienst ist der Kunde ein Mensch, für den Innendienst ist er ein Name auf einem Stück Papier oder maximal eine Stimme am Telefon.
Der Techniker
Der Techniker ist eigentlich überhaupt kein Verkäufer, aber oft genug wird er als solcher eingesetzt. Gerade bei schlanken Vertriebsorganisationen hat er auch vertriebliche Pflichten zu übernehmen. Dabei würde er viel lieber eine neue Maschine konstruieren oder zusammenbauen. Für den Techniker ist das Verkaufsgespräch schwierig. Er schweift gern ab und verliert sich in technischen Einzelheiten. Das wirkt sich oft negativ auf den Verkaufserfolg aus. Allerdings, und hier muss man eine Lanze für den Techniker brechen, gibt es viele verborgene Talente, die mit den entsprechenden Schulungen gute Verkaufsergebnisse erzielen.
Jeder an seinen Platz
Wenn man die verschiedenen Typen studiert, sieht man gleich die Problemstellung, die eingangs angeschnitten worden ist. Ein Verkäufer am Platz eines Strategen oder Vertriebsleiters wird zumeist scheitern - er denkt in anderen Bahnen. Ein Vertriebsleiter, der direkt mit einem Kunden verhandeln soll, wird nie so gute Ergebnisse erzielen wie sein Verkäufer. Das ist der Grund, warum Unternehmen häufig bei Schlüsselkunden spezielle Key-Account-Manager einsetzen. Der einzige Vorteil, auf den ein Vertriebsleiter im Kundengespräch zurückgreifen kann, ist seine im Vergleich zum Mitarbeiter höhere Entscheidungskompetenz. Ein Kundenbetreuer hingegen wird sich schwer tun, den Blick für das Übergeordnete zu entwickeln, sollte er mit Budgetplanung oder Strategien konfrontiert werden.
Ein Unternehmen sollte also alle Positionen mit den richtigen Menschen besetzen. Das ist besonders schwierig in mittelständischen Unternehmen, da hier geringere Personalressourcen vorhanden sind. Umso wichtiger ist es, die Talente seiner Vertriebsmitarbeiter zu erkennen und die weniger ausgeprägten Fähigkeiten gezielt zu schulen. Mit ein bisschen Fingerspitzengefühl und vor allem mit gegenseitigem Verständnis und Toleranz lässt sich sehr viel erreichen.
Zum Autor: Helmut König ist Geschäftsführer von Königskonzept, einem Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt Marketing, Vertrieb und Organisation. Mehr Informationen: Helmut König - Königskonzept, Tel. 0172 9201709, Fax. 0721 151 430 712, E-Mail: helmut-koenig@koenigskonzept.de, Internet: www.koenigskonzept.de (gn)