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Warum erleiden heute mehr Männer und Frauen als früher einen Burn-out?
Schwartz: Die Ursachen, warum mehr Menschen in einen Zustand emotionaler Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit geraten, sind vielfältig. Eine Ursache ist die moderne Arbeitswelt. Sie ist heute viel stärker als früher von Veränderung und Unvorhersehbarkeit geprägt. Das kann ein Gefühl der Ohnmacht auslösen. Daneben gibt es Gründe, die in der Persönlichkeit des Einzelnen zu suchen sind: Der Mensch verliert die Resonanz mit seinem Umfeld.
Ein drohender Burn-out lässt sich erkennen.
Sind Führungskräfte stärker als "normale" Mitarbeiter von einem Burnout bedroht?
Schwartz: Ja und nein. Die meisten Führungskräfte arbeiten in einer Sandwichposition, in der sie von vielen Seiten mit Erwartungen konfrontiert werden. Das erhöht ihren Arbeitsdruck. Außerdem haben sie meist mehr und komplexere Aufgaben als Fachkräfte. Zugleich begünstigen bei Führungskräften wie auch bei anderen Leistungsträgern Dispositionen wie überhöhtes Engagement, ein Sich-für-unentbehrlich-halten und sehr hohe Selbstansprüche einen Burn-out. Dasselbe gilt für Perfektionismus oder die Neigung, seine eigenen Bedürfnisse zu ignorieren.
Wie können Führungs- und Konfliktsituationen zum individuellen Burn-out führen?
Schwartz: Zum Tagesgeschäft von Führungskräften gehört es, mit ihrer Sandwichposition, mit Interessenunterschieden und Konflikten umzugehen. Diese äußeren Situationen bilden sich in der Psyche der Führungskraft ab und können bei den oben genannten Dispositionen zur Erschöpfung führen - besonders, wenn sie unbewusst bleiben.
Wie können Berufstätige einem Burn-out vorbeugen?
Schwartz: Sie brauchen in der Regel eine feine Selbstwahrnehmung, um ein im Hamsterrad-laufen zu verhindern. Das Spüren der eigenen Bedürfnisse erfordert einen Gewinnen Abstand zur Alltagsarbeit. Hilfreich hierbei sind private Sozialkontakte, Urlaub, Auszeiten und Entspannung. Auch ein Coaching kann helfen.
Gefordert-Sein schlägt in ein Überfordert-Sein um
Woran lässt sich ein (drohender) Burnout erkennen?
Schwartz: Typische Symptome sind unter anderem eine dauerhafte Erschöpfung, eine merklich reduzierte Leistung, das Gefühl, nur noch zu funktionieren oder neben sich zu stehen, sowie körperliche Beeinträchtigungen, inklusive Schlafstörungen.
Wie sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter führen, damit diese nicht ausbrennen?
Schwartz: Führungskräfte sollten zunächst einen Burn-out nicht als Schwäche ansehen, sondern die Kompetenzen des Mitarbeiters würdigen, die mit der Disposition einhergehen. Außerdem sollten sie rechtzeitig Arbeitslast vom Mitarbeiter nehmen, vor allem von Leistungsträgern. Empfehlenswert ist es zu prüfen, wie gut die individuellen Motivationen des Mitarbeiters zum Job passen. Hilfreich ist auch, die meist unterschwelligen Konflikte zu bearbeiten, die zwischen Mitarbeiter und Firma oder auch im privaten Umfeld bestehen.
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Das Augenmerk auf die Prävention richten
Was sollte eine Führungskraft tun, wenn trotzdem ein Mitarbeiter Anzeichen eines drohenden Burn-outs zeigt?
Schwartz: Hier treffen meine Antworten auf Ihre vorige Frage zu. Ferner sollten sie die Grenzen ihrer Kompetenz beachten und nicht zu lange warten, einen Coach einzuschalten. Im fortgeschrittenen Stadium hilft auch das nicht mehr. Dann bedarf es einer Krankschreibung und ärztlich-therapeutischer Hilfe.
Gilt das auch für die Führungskraft?
Schwartz: Ja, denn auch Führungskräfte sind Menschen und keine Maschinen. Ein absehbarer Burn-out ist immer eine innere Zwickmühle. Die eine innere Stimme sagt: "Eigentlich macht das alles so keinen Sinn mehr. Ich bin müde und erschöpft.". Und die andere pflichtbewusste und loyale Stimme protestiert: "Das geht nicht. Du musst weitermachen!." Diesen inneren Konflikt gilt es zu lösen. Die gute Nachricht: Dafür gibt es bewährte Lösungswege.
Und wie gehen Sie mit ihrem eigenen Burn-out-Risiko um?
Schwartz: Ich weiß, dass ich nicht immer allem und allen gerecht werden kann. Also versuche ich, zufrieden damit zu bleiben, dass ich nicht mit allem zufrieden bin. Und am Ende des Tages anerkenne ich mich dafür, dass ich Sinnvolles getan habe: Ich schaue weniger auf Erfolge.
Herr Schwartz, vielen Dank für das Gespräch.
Michael Schwartz leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea) in Esslingen bei Stuttgart.