Wachsen mit Cloud, Managed Services und reproduzierbaren Umsätzen steht bei vielen Systemhäusern und Service-Providern ganz oben auf Agenda. Primäres Ziel sind Marktanteile. Doch die gelobte Strategie geht zu oft nach hinten los.
Wachstum vor Profitabilität ist bei vielen Systemhäusern und IT-Service-Anbietern gelebte Realität im Beziehungsmarketing und dem Marktangang. Es gilt noch immer viel zu oft, Kunden und Marktanteile zu gewinnen, mit neuen Services die Reichweite zu erhöhen oder sich in Position für neu entstehende Märkte zu bringen. Geld soll oftmals in Up-sell- oder Cross-sell-Aktionen verdient werden. Das Credo: Die Stärke des Unternehmens definiert sich über Reichweite. Der Irrglaube, sich auf Teufel komm raus an Verteilungskämpfen beteiligen zu müssen, ist ein Grund für die wirtschaftliche Schieflage bzw. die schwache Rendite vieler Anbieter.
Ein weiterer Grund sind Fehler bei der Kalkulation der Produkte und Leistungen, insbesondere bei Managed Services. So sind in den letzten drei bis fünf Jahren unzählige Systemhäuser, Hoster und Service Provider in den Markt für Managed Services eingestiegen oder haben ihr Portfolio in diesem Segment ausgebaut. Mangelnde Sorgfalt bei der Entwicklung des Service-Portfolios, Fehlannahmen bei der Kalkulation oder sich ändernde Marktanforderungen führten zwangsläufig dazu, dass viele Services keinen positiven Deckungsbeitrag bringen oder einzelne Kundenbeziehungen unrentabel sind.
Fehleinschätzungen führen zur Schieflage
Die unrentablen Kundenbeziehungen werden oft nicht erkannt. In einem durch allgemeines Wachstum, Cross-Subventionierung aus dem Stammgeschäft oder anderen Taschenspielertricks geprägten Marktumfeld geht der Blick für profitable Kundenbeziehungen verloren. Es ist jedoch zu erkennen, dass ein solches Marktumfeld für Systemhäuser und Serviceanbieter immer seltener besteht. Die Teils eklatante Schieflage mit 30 bis 40 Prozent unrentabler Servicekunden ist deutlich: Das auf den Verkauf von Manntagen beruhende etablierte Beratungs- und Projektgeschäft bricht zunehmend weg. Auch Time-and-Material-Geschäfte werden zunehmend durch standardisierte und automatisierte, auf IP beruhende Festpreisgeschäfte verdrängt und auch die Preise für 1st- und 2nd-Generation-managed-Services geraten zunehmend unter Druck.
So gewinnen Sie kontinuierlich Neukunden
So gewinnen Sie kontinuierlich Neukunden Wenn Fach- und Einzelhandelsgeschäfte nicht regelmäßig Neukunden gewinnen, schrumpft ihre Kundenbasis mit der Zeit – und somit auch ihr Umsatz und Ertrag. Hier einige Tipps vom Rhetorik- und Verkaufstrainer Ingo Vogel, wie die Neukundenakquise gelingen kann.
In die Alltagsarbeit einfließen lassen Bedenken Sie als Inhaber oder Geschäftsführer eines Fach- oder Einzelhandelsgeschäfts stets: Ein gewisses "Kundensterben" ist im stationären Handel normal – selbst wenn Ihr Geschäft seinen Kunden eine Top-Leistung bietet. Zum Beispiel, weil Kunden umziehen. Oder sich zum Beispiel altersbedingt ihre Lebenssituation und ihre Bedürfnisse wandeln. Deshalb muss das Gewinnen von Neukunden ein fester Bestandteil Ihrer Alltagsarbeit sein – selbst wenn Ihr Geschäft nicht expandieren soll. Sonst schrumpft seine Kundenbasis mit der Zeit.
Auf die Jagd gehen Für die meisten Fach- und Einzelhändler gilt: Echte Neukunden gibt es an ihrem Standort kaum – sieht man von den Heranwachsenden und Neu-Zugezogenen ab. Denn die meisten Frauen und Männer kauften auch zuvor bereits irgendwo ihre Kleidung und Lebensmittel, ihre Elektrogeräte und Bücher. Deshalb lautet die eigentliche Herausforderung bei der Neukunden-Akquise meist: Den Mitbewerbern Kunden abjagen – also anziehender und attraktiver als diese sein.
Einen Mehrwert bieten Damit Ihnen dies gelingt, müssen Sie den Noch-nicht-Kunden einen Mehrwert bieten. Das können im Einzelfall günstigere Preise sein. Weit häufiger beschließen Kunden aber, künftig woanders einzukaufen, weil ihnen ein anderes Geschäft aus ihrer Warte eine bessere Leistung beziehungsweise mehr Nutzen bietet – zum Beispiel ein attraktiveres Sortiment. Oder eine kompetentere oder persönlichere Beratung. Oder schlicht bessere Parkmöglichkeiten. Häufig wechseln Kunden aber auch den Anbieter, weil ihnen dessen Verkäufer sympathischer sind.
Einen Vorteil herausarbeiten Arbeiten Sie deshalb, bevor Sie mit der aktiven Neukunden-Akquise beginnen, exakt heraus, wofür Ihr Geschäft steht und welchen konkreten Mehrwert, es seinen Kunden mit seinen Produkten und Leistungen bietet – nicht nur aufgrund seines Sortiments und seiner Preisgestaltung, sondern auch auf der Beziehungsebene, also auf der Ebene, wie es den Verkaufsprozess und den persönlichen Kontakt mit den Kunden gestaltet.
Den Kunden überzeugen Denken Sie beim Planen Ihrer Neukunden-Akquise stets daran: Mit den klassischen Marketing- und Werbeinstrumenten wie Anzeigen und Mailings können Sie Noch-nicht-Kunden zwar informieren oder sogar neugierig machen und sie zum Beispiel in Ihr Geschäft locken. Mit ihnen können Sie diese aber nicht für Ihr Geschäft sowie dessen Produkte und Leistungen begeistern. Diese Aufgabe fällt in erster Linie Ihren Verkäufern zu. Sie müssen im Kontakt mit den Kunden, diese von sich und den Produkten Ihres Unternehmens überzeugen und dafür sorgen, dass aus den Besuchern, sprich Schaukunden, Kaufkunden werden.
Die eigenen Verkäufer schulen Messen Sie der Auswahl Ihrer Verkäufer eine entsprechend hohe Bedeutung bei und schulen Sie diese systematisch. Selbstverständlich fachlich, aber vor allem im Bereich der emotionalen Kundenansprache. Also unter anderem darin: Wie wecke ich das Interesse von Kunden? Wie präsentiere ich ihnen Produkte und Dienstleistungen so, dass sie zu träumen beginnen? Wie gewinne ich ihr Vertrauen? Und wie nehme ich Kunden für mich als Person ein – unter anderem, weil ich bewusst anders als die meisten Verkäufer agiere?
Das einkaufen zum Erlebnis werden lassen Bedenken Sie dabei stets: Ein Schaukunde ist noch kein Kaufkunde, und ein Kunde, der einmal kommt und kauft, ist noch kein Stammkunde. Zu Stammkunden werden Kunden nur, wenn sie mit der Leistung Ihres Geschäfts rundum zufrieden sind und das Einkaufen in ihm für sie ein Erlebnis ist. Zum Beispiel aufgrund der Art, wie Sie Ihre Ware präsentieren. Oder wie Ihre Mitarbeiter mit den Kunden kommunizieren. Vermitteln Sie dieses Bewusstsein Ihren Mitarbeitern, damit sie sich im Kontakt mit Neukunden ebenso engagieren, wie wenn ein Stammkunde (der ihnen eine hohe Umsatzprovision bringt) vor ihnen steht.
Die Kunden pflegen Kunden wollen umhegt und umpflegt werden. Betreiben Sie deshalb ein aktives Beziehungsmanagement. Zum Beispiel, indem Sie Ihre Kunden auf Ihrer Webseite oder in einem E-Mail-Newsletter über neue Produkte informieren. Oder indem Sie diese regelmäßig zu Kundenveranstaltungen einladen.
Bleiben Sie hartnäckig Ein aktives Beziehungsmanagement kostet ebenso wie die Akquise von Neukunden Zeit (und/oder Geld). Doch denken Sie daran: Auch Ihre heutigen Top-Kunden, mit denen Sie die größten Umsätze erzielen, warum irgendwann einmal Neukunden. Das beweist, dass sich das Engagement lohnt. Vermitteln Sie dieses Denken auch Ihren Verkäufern.
Motivieren und begeistern Sie Verkaufen ist ein schöner, aber oft auch anstrengender Job. Schulen Sie Ihre Verkäufer deshalb auch darin, sich selbst zu motivieren, und sich vor Kundenkontakten in eine gute Laune zu versetzen – selbst wenn sie mal einen schlechten Tag oder Moment haben. Denn warum sollten sich Besucher für Ihr Geschäft und seine Produkte begeistern, wenn Ihre Verkäufer (und Sie selbst) diese Begeisterung nicht ausstrahlen.
Deswegen muss in der strategischen Planung und der operativen Umsetzung ein besonderes Augenmerk auf das Portfolio, die Kundenbeziehung - respektive den Kundendialog - und die Profitabilität der Kundenbeziehung gelegt werden.
Die langfristige Sicherung profitabler Kundenbeziehungen ist eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte. Gerade weil die Kosten für Neukundengewinnung hoch sind und die Kundenloyalität sinkt, sind hohe Profitabilitätsverluste zu erwarten. Die Fokussierung auf bloße Kundenbindungsmaßnahmen, die alle Kunden umfasst, ist der Trend der letzten Jahre und führt zu einer isolierten Optimierung von Geschäftsbeziehungen. Denn nicht jeder Kunde ist der "richtige" Kunde und somit nicht jeden Preis wert. Tendenziell steigt der Anteil unprofitabler Kundenbeziehungen; je nach Geschäftsmodell und Reifegrad des Kundenbeziehungsmanagements kann davon ausgegangen werden, dass bei einer präzisen Kostenanalyse rund 30 bis 40 Prozent der Kunden unprofitabel sind.
Es gilt, profitable Kunden von unprofitablen zu trennen. Foto: Avispador
Dabei können diese Geschäftsbeziehungen die Existenz sowie die kurzfristigen individuellen und unternehmerischen Ziele allein dadurch ernsthaft gefährden, dass sie einen negativen Wertbeitrag in einzelnen Perioden oder in einer Gesamtbetrachtung generieren; insbesondere dann, wenn abzusehen ist, dass diese Kunden auch zukünftig nicht in den Gewinnbereich geführt werden können.
Bei selektivem Demarketing soll die Nachfrage ausgewählter Kunden gezielt reduziert werden. Diese Form des Demarketing setzt die Existenz unerwünschter und unrentabler Kunden voraus. Die unrentablen und unerwünschten Kunden werden durch den Einsatz von Demarketing-Maßnahmen entbunden und sind für das Unternehmen nicht mehr interessant.
Die Betreuung unrentabler Kunden, z. B. durch hohen Einsatz von Marketingmaßnahmen, verschlingt wertvolle Ressourcen, die für die Entwicklung von Potenzialkunden und die Betreuung profitabler Kunden nicht mehr zur Verfügung stehen. Für die Maximierung des Unternehmenserfolgs und die individuelle Zielerreichung auf Management- bzw. KPI-Ebene ist es demzufolge unabdingbar, mit den als unprofitabel identifizierten Geschäftsbeziehungen zielgerecht und professionell umzugehen.
Um bessere Kundenbeziehungen zu erreichen, ist ein zukunftsweisendes Portfoliomanagement wichtig, das zeitnahe und zukünftige technische Entwicklungen genauso berücksichtigt wie die Bedürfnis- und Bedarfsentwicklungen in der Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement inklusive De-Investitionen und Auflösung von Kundenbeziehungen unerlässlich. Ein probates Mittel dafür ist Customer-Outplacement-Management.
Customer Outplacement als strategische und operative Chance
Customer-Outplacement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens, um unprofitable Kundenbeziehungen frühzeitig zu identifizieren und die Entbindung einzelner unprofitabler Kunden bzw. Kundengruppen zu forcieren.
Customer-Outplacement-Maßnahmen müssen sorgfältig und systematisch geplant werden. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess, der in sechs Phasen unterteilt ist. Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.
Im Fokus stehen hierbei die Bewertung des Kundenstamms und die Identifikation schlechter Kunden. Dies ist immer im Kontext mit der Anpassung des Portfolios zu sehen.
Um Customer-Outplacement-Maßnahmen gezielt ableiten zu können ist es erforderlich, die Kundenbasis detailliert zu bewerten. Ob ein Kunde langfristig profitabel ist, kann vor allem durch mehrperiodische oder dynamische Kundenbewertungsverfahren ermittelt werden. Die Ermittlung des individuellen Kundenwerts gibt wichtige Hinweise auf den Grad der Betreuungsintensität eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig weder rentabel (positiver Kundenwert) noch von strategischem Wert, wird der Customer-Outplacement-Ansatz angewendet und die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde wird aufgelöst.
Die gnadenlosen Killerphrasen der Kunden
"Das ist aber alles andere als ein Schnäppchen!"
"Letzlich entscheidet der Preis, ob wir zusammenkommen!"
"Sie sind mindesten 20 Prozent teurer als der Wettbewerb!"
"Jetzt packen Sie die alle einfach mal aus. Dann können wir morgen über günstige Ausstellungsstücke reden."
"Ein Bekannter hat vielleicht die Hälfte dafür bezahlt."
"Wie ist denn der Preis, wenn Sie die "vergoldete" Verpackung weglassen?"
"Das ist doch eh ein Auslaufmodell."
"Sie wissen doch so gut wie ich, dass nach einem halben Jahr der Preis um die Hälfte runtergeht."
"Das gibt es doch bestimmt gebraucht wesentlich günstiger, oder?"
"Sie haben ein Geschäft – ich habe hunderte."
"Jetzt versuchen Sie es bitte nochmal mit Kopfrechnen."
"Hallo? Ich möchte nicht gleich den ganzen Laden kaufen!"
"Holen Sie mir mal den Chef ran!"
"Was muss denn passieren, damit Sie mit dem Preis runtergehen?"
"Über den Wartungsvertrag reden wir dann morgen."
"Das ist jetzt nicht Ihr Ernst, oder?"
"Ich kaufe doch schon so lange bei Ihnen ein."
"Sie wollen doch auch mal einen Großauftrag von uns bekommen, oder?"
"Ich wette, dass Ihr Kollege dort drüben wesentlich billiger ist."
"Sie kennen wohl geizhals.at nicht, was?"
"Und ich dachte immer, Sie hätten die besten Preise weit und breit."
"Da kann ich ja gleich in der Apotheke einkaufen."
"Ist doch nicht mein Problem, wenn Sie zu teuer einkaufen!"
"Jetzt kommen Sie mir nicht wieder mit Ihren Mondpreisen!"
"Für so was habe ich noch nie mehr bezahlt."
"Warum kostet das denn soviel? Das kommt doch eh alles aus China."
"Bei meinem Umsatz mit Ihnen müssen fünf Prozent Rabatt locker drin sein!"
"Der Preis muss schon knackig sein, wenn Sie im Rennen bleiben wollen."
"Ich empfehle nur jene weiter, die mir einen guten Preis machen."
"Sie wollen doch Folgegeschäfte mit mir machen, oder?"
"Jetzt nennen Sie mir einfach mal den Projektpreis dafür."
"Dafür verdienen Sie doch an allem anderen sehr gut."
"Im Internet habe ich das viel billiger gesehen!"
"Wie sagt man so schön: A bisserl was geht immer!"
"Wollen Sie mich nun als Kunden oder nicht?"
"Welche günstigeren Alternativen haben Sie denn?"
"Für Service zahle ich prinzipiell nichts."
"Hopp oder topp – mehr zahle ich nicht."
"Ich weiß genau, dass Sie da immer noch gut daran verdienen."
"Reden wir nicht lange rum: Was ist Ihr bester Preis?"
"Ich bin ganz Ohr, was Ihr Entgegenkommen anbelangt."
"Sie sind doch sicherlich an einer längerfristigen Zusammenarbeit interessiert, oder?"
"Rechnen Sie bitte nochmal mit spitzem Stift nach."
"Das liegt weit über meinem Budget."
"Ihr Angebot liegt weit über dem der anderen."
"Ich bin sicher, dass das nicht Ihr letztes Wort war."
"Ohne ein Entgegenkommen wird das nichts mit uns!"
"Warum sind Sie eigentlich so viel teurer als andere?"
"Was kostet es, wenn ich 300 Stück abnehme?" (wohlwissend, dass der Bedarf bei zwei Stück liegt)
"Sehen Sie, mir ist das letztlich doch eh egal, von wem ich das kaufe."
"Das kann ich woanders viel billiger kaufen!"
Die gewonnenen Informationen und Erkenntnisse müssen kritisch geprüft und in konkrete Handlungen überführt werden. Entscheider stehen vor der Herausforderung, zunächst sorgfältig die verwendeten Informationen zu überprüfen, um einen Einzelkunden oder ein Kundensegment als problematisch bzw. unrentabel zu identifizieren. Dies beinhaltet nicht nur finanzielle Kennzahlen wie z. B. die Rentabilität, sondern erfordert eine breitere Sicht des Kontexts, in dem der Kunde und das Unternehmen sich bewegen. Es ist empfehlenswert, sowohl ökonomische als auch vorökonomische Bewertungskriterien zur Identifikation "schlechter" Kunden heranzuziehen.
Strategische Optionen richtig einsetzen
Entscheidet sich ein Unternehmen, eine Geschäftsbeziehung zu beenden, stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie es verfolgt, um Customer-Outplacement-Maßnahmen umzusetzen. Foto: Avispador
Entscheidet sich ein Unternehmen, eine Geschäftsbeziehung zu beenden, stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie es verfolgt, um Customer-Outplacement-Maßnahmen umzusetzen. Im Kern aller Aktivitäten muss eine Offenheit stehen, die die bisherige Geschäftsbeziehung charakterisiert.
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden effizient umzugehen. Im Kern stehen produktpolitische, preispolitische und kommunikationspolitische Maßnahmen. Also eine Differenzierung von Leistungen, Preisen und Kommunikation (z. B. Werbung) nach unterschiedlichen Zielgruppen.
Keine Scheu vor unpopulären Aktivitäten
Unrentable Kundenbeziehungen sind im Systemhausgeschäft eine Tatsache, die durch Analysen belegt ist und die in der Praxis, gerade im Bereich von Managed Services, im Projektgeschäft oder bei Betrachtung des Gesamtobligos zwar bekannt ist, über die jedoch nicht gerne gesprochen wird. In anderen Worten: Unrentable Kundenbeziehungen sind an der Tagesordnung. Doch oftmals werden sie akzeptiert und geduldet.
Dies hängt auch damit zusammen, dass die meisten Entscheider nicht wissen, wie sie mit unrentablen Geschäftsbeziehungen umgehen sollen bzw. wie sie diese Geschäftsbeziehungen bewerten, entwickeln oder auflösen sollen. Oft scheitert es bereits daran, solche unrentablen Beziehungen zu identifizieren.
Customer-Outplacement stellt einen Teilbereich des selektiven Demarketings dar. Customer-Outplacement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens zur frühzeitigen Identifikation von unprofitablen Kundenbeziehungen sowie zur Forcierung der Entbindung einzelner (unprofitabler) Kunden bzw. (unprofitabler) Kundengruppen.
Klar ist: Der zielgerechte Umgang mit unprofitablen Kundenbeziehungen trägt zur inneren Stärke des Unternehmens bei und ist Grundlage für den Aufbau künftiger erfolgreicher Geschäftsbeziehungen und des gesamten Portfolios. Das Kundenportfolio von "schlechten Kunden" zu bereinigen ermöglicht, Geschäftsbeziehungen gezielt zu pflegen. Dabei können unrentable Kundenbeziehungen oder Kundenbeziehungen bzw. Dauerschuldverpflichtungen, die aus strategischen oder operativen Gründen nicht mehr gewollt sind, mit geeigneten Maßnahmen entbunden oder auch verbessert und bei Bedarf sogar revitalisiert werden.
Wie wird man unbeliebte Kunden los? Foto: Avispador
Weitere Einzelheiten und konkrete Empfehlungen zum Thema Customer Outplacement im Whitepaper. (rw)