Für High-Performance-Unternehmen gilt: Das Streben nach Verbesserung ist ein integraler Bestandteil ihrer Führungsarbeit. Denn ohne ein solches Streben kann kein Unternehmen auf Dauer erfolgreich im Markt agieren und aus Sicht seiner Kunden Spitzenleistungen erbringen.
Entsprechend viele Initiativen haben die meisten Unternehmen schon ergriffen, um die Performance der Organisation kontinuierlich zu erhöhen - häufig mit durchwachsenem Erfolg. Denn es gelang ihnen nicht, das Streben nach Qualität so in den Köpfen ihrer Mitarbeiter und in den Prozessen zu verankern, dass dieses ein fester Bestandteil der Alltagsarbeit ist. Ähnlich war die Ausgangssituation bei einem international tätigen Finanzdienstleistungskonzern aus Deutschland Anfang 2013. Auch er hatte schon zahlreiche Initiativen gestartet, um das Streben nach Verbesserung sozusagen in der DNA seiner Organisation zu verankern - unter anderem ein sogenanntes Excellence-Programm, um die Kompetenz der Mitarbeiter, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und Verschwendung zu vermeiden, zu erhöhen.
Messbare Erfolge
Die Excellence-Aktivitäten hatten messbare Erfolge. Ein Manko war jedoch: Die Verbesserungen beschränkten sich auf die Abläufe in einzelnen Bereichen, obwohl die kundenrelevanten Leistungen bei dem Finanzdienstleister meist in cross-funktionalen Prozessen erbracht werden. Außerdem existierte kein bereichsübergreifendes Vorgehen beim Versuch, die Performance zu erhöhen. Das Hauptmanko war jedoch: Das Streben nach Verbesserung wurde vielfach als Zusatzaufgabe und nicht als integraler Bestandteil der Alltagsarbeit gesehen. Entsprechend unsystematisch war das Vorgehen.
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Deshalb entschied der Konzern-Vorstand im März 2013, aufbauend auf den Excellence-Aktivitäten ein Leanmanagement-Projekt zu starten, das darauf abzielt, dass
das Streben nach Verbesserung ein integraler Bestandteil der Kultur und Alltagsarbeit des Unterneh-mens wird und
hierbei bereichsübergreifend ein einheitliches Verfahren praktiziert wird, sodass das wechselseitige Verstehen steigt und die Einzelinitiativen besser verzahnt sind.
Gute Mitarbeiter, gute Prozesse, gute Ergebnisse
Dabei ließ sich der Vorstand von folgenden Grundgedanken leiten: Top-Leistungen sind das Resultat "guter" Prozesse, und diese sind das Ergebnis guter Mitarbeiter, die die Arbeitsprozesse beziehungs-weise Wertströme pflegen. Damit die Mitarbeiter dies tun, ist auch eine Führungsarbeit nötig, die die Mitarbeiter ermuntert, fördert und fordert. Das heißt, mit dem Lean-Projekt wurde auch eine Führungskultur angestrebt, bei der die Führungskräfte auch eine Coachingfunktion bezogen auf ihre Mitarbeiter haben.
Der Vorstand entschied, vor einem möglichen organisationsweiten Roll-out zunächst ein Pilotprojekt in drei Bereichen durchzuführen - auch um zu überprüfen, inwieweit sich der Lean-Ansatz für Dienstleis-tungsunternehmen eignet. Als Pilot-Bereiche wurden ausgewählt
der Firmenkundenbereich,
der IT-Bereich und
als rein interner Dienstleister der Bereich Human Resources.
Als externen Unterstützer engagierte der Finanzdienstleister das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solution - wegen seiner Erfahrung mit ähnlichen Projekten.
Pilotprojekt in drei Bereichen gestartet
Danach wurde ein Steuerungsausschuss für das Pilotprojekt eingerichtet. Ihm gehörte auch ein Vertreter des Vorstands an. Außerdem wurde ein Pilot-Kernteam gegründet, das das Lean-Projekt managen sollte. Es bestand aus dem Leiter des Excellence-Programms, der externen Beraterin Dr. Daniela Kudernatsch und den drei Excellence-Coachs, die die Teilprojekte in den drei Pilotbereichen betreuen sollten. Zudem wurde in jedem Pilot-Bereich ein Projektteam gebildet, dem neben der jeweiligen Linien-Führungskraft und der externen Beraterin ausgewählte Mitarbeiter des Bereichs sowie der für das Teilprojekt zuständige Excellence-Coach angehörten.
Nachdem die Projekt-Infrastruktur stand, fanden im Juni 2013 in den drei Pilot-Bereichen Auftaktmeetings mit der jeweiligen Linien-Führungskraft statt. In ihnen wurden anhand von zwölf Leitfragen die drei Wertströme definiert, die in den drei Teilprojekten optimiert werden sollten. Außerdem wurde nochmals geklärt, wie das Projekt in dem Bereich verlaufen solle und welche Rolle die Führungskraft als Projektleiter in ihm hat. An die Auftaktmeetings schloss sich stets ein weiteres Meeting an, an dem auch die beteiligten Mitarbeiter teilnahmen. In ihm wurde ihnen das Gesamtprojekt vorgestellt. Außerdem wurde mithilfe eines Formblatts der A3-Proposal, also der Projektauftrag inklusive der zu erreichenden Ziele formuliert.
Nach diesen Vorarbeiten wurde der Masterplan für das Pilot-Projekt erstellt. Er wurde in einer Kick-off-Veranstaltung im August 2013 vom Steuerungsausschuss dem Vorstand vorgestellt. Diskutiert wurde auch nochmals, inwieweit sich der aus Produktionsunternehmen stammende Lean- und KVP-Ansatz auf Dienstleistungsunternehmen übertragen lässt. Konsens war: Auch Dienstleistungsunternehmen benötigen, um aus Kundensicht zuverlässig Qualität zu produzieren, eine auf eine kontinuierliche Ver-besserung ausgerichtete Kultur und stabile Leistungserbringungsprozesse. Deshalb lässt sich der Lean-Gedanke auf Dienstleistungsunternehmen übertragen.
Trainingslager für die Pilot-Bereiche
Nachdem der Projektplan vom Vorstand verabschiedet war, begaben sich die Pilotteams in den Bereichen in zweitägige "Trainingscamps". Dort befassten sie sich nochmals mit den Lean-Prinzipien - wie dass aus Lean-Warte alle Leistungen, die Kunden keinen erkennbaren Nutzen bieten, Verschwendung sind. Erläutert wurde den Teilnehmer auch, wie künftig der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung bei dem Finanzdienstleister verlaufen soll. Um ihnen die Prozessschritte transparent zu machen, wurde in den Trainingscamps auch ein Planspiel durchgeführt, das das Vorgehen explizierte.
Danach folgte in jedem Pilot-Bereich der sogenannte Gemba-Walk. Bei ihm wurden Prozessbeteiligte und (interne) Kunden anhand vorformulierter Leitfragen unter anderem danach befragt,
wie zufrieden sie aktuell mit dem Wertstrom und seinen Ergebnissen sind,
was aus ihrer Warte die zentralen Leistungselemente und Prozessschritte in ihm sind und
wo sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen.
Die Ergebnisse der Gemba-Walks flossen in zweitägige Value Stream Mapping-Workshops ein, in denen die Projektteams die Wertströme analysierten und visualisierten. Zunächst befassten sie sich mit der Frage: Wie sieht der Wertstrom aktuell aus ("Current state")? Danach markierten sie bei dem auf Papierbahnen visualisierten Wertstrom die Problembereiche - also verbesserungswürdigen Prozessschritte. Anschließend formulierten sie den sogenannten "Future state" - also eine Vision, wie der Wertstrom im Idealfall künftig aussieht. Danach definierten die Projektteams jeweils drei Themenschwerpunkte ("Focus areas") in dem Wertstrom, bei denen sie im weiteren Projektverlauf Verbesserungen vornehmen wollten, um den "Current state" dem "Future state" anzunähern.
Führungskräfte als Kata-Coachs geschult
Diese Themenschwerpunkte wurden ab September 2013 von den Projektteams in drei Rapid-Improve-Workshops (RIW), die im Vier-Wochen-Rhythmus stattfanden, bearbeitet - und zwar in einem systematisierten aus mehreren Analyse- und Arbeitsschritten bestehenden Verfahren:
Schritt 1: Sein Ziel war es, dass die Projektmitglieder die von der Vision vorgegebene Richtung der langfristigen Entwicklung verstehen.
Schritt 2: In ihm analysierten die Projektmitglieder den Ist-Zustand des ausgewählten Wertstroms und beschrieben ihn.
Schritt 3: Danach wurde der neue Ziel-Zustand auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Außerdem ermittelten die Projektmitglieder, welche "Hindernisse" zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu er-reichen.
Schritt 4: In ihm arbeiteten die Projektmitglieder im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittwei-se auf das Erreichen des Ziel-Zustands hin.
Vor den Rapid-Improve-Workshops (RIW) durchliefen die Führungskräfte in den Pilot-Bereichen noch eine Schulung zum Kata-Coach, der seine Mitarbeiter dabei unterstützt, Veränderungen zu planen und zu realisieren, indem er mit ihnen regelmäßig folgende Fragen bearbeitet:
Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?
Was ist der aktuelle Ist-Zustand?
Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?
Welches Hindernis gehen Sie als nächstes an und was ist der nächste Schritt?
Bis wann können wir uns ansehen, was Sie aus dem letzten Schritt gelernt haben?
Nach der Kata-Coach-Schulung fand der erste RIW statt. In ihm befassten sich die Teams mit der ersten "Focus area". Das heißt, die Projektteams versuchten nun zunächst gemeinsam, das Problem zu verstehen, um anschließend zu analysieren, was dessen Ursachen sind und den Ziel-Zustand zu beschreiben, und schließlich in den PDCA-Zyklus einzusteigen. Sie definierten nun also die Ziele und die Maßnahmen, die in den folgenden Wochen in der Do-Phase ergriffen werden sollten, um das Ziel zu erreichen, und schließlich im Erfolgsfall in der Act-Phase institutionalisiert werden sollten.
PDCA-Zyklen zur Qualitätsverbesserung angestoßen
Das heißt, nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung wurden nun die Mitarbeiter aktiv (Plan- und Do-Phase). Dabei checkten sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist (Check-Phase), bevor sie es im Erfolgsfall in ihr Alltagshandeln überführten, sodass es zum neuen Standard wurde, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen (Act-Phase).
Nach dem ersten RIW folgte das Umsetzen der Maßnahmen auf der Shopfloor-Ebene. Dabei wurden die Linien-Führungskräfte jeweils vom zuständigen Excellence-Coach gecoacht, der seinerseits von der externen Beraterin gecoacht wurde. In der Umsetzungsphase trafen sich die Arbeitsteams einmal wöchentlich an der Shopfloor-Tafel in ihrem Bereich, um gemeinsam zu analysieren:
Wurden die vereinbarten Maßnahmen durchgeführt?
Was hat davon (nicht) funktioniert? Und:
Inwieweit haben sich hierdurch die vorab definierten Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Per-formance Indicator (KPI) verändert?
Im zweiten RIW wurde zunächst gecheckt: Haben sich die Maßnahmen, die wir beim ersten RIW beschlossen haben, bewährt? Und haben wir die gewünschten Ergebnisse erreicht? Wenn nein, wurden ergänzende Maßnahmen vereinbart. Wenn ja, wurde das veränderte Verfahren zum Standard erklärt. Danach wurde die nächste "Focus area" analysiert und der nächste PDCA-Zyklus gestartet. Das heißt, erneut wurden Maßnahmen definiert, um erkannte "Schwachstellen" zu beseitigen, die dann wiederum in den Folgewochen umgesetzt wurden, um schließlich im dritten RIW erneut zu analysieren: Inwieweit wurden die Ziele erreicht?
Vorstand begibt sich auf die Shopfloor-Ebene
In der Umsetzungsphase von September bis November 2013 besuchten Mitglieder des Vorstands sowie des Excellence-Kernteams drei Mal die Pilot-Bereiche, um sich über den Fortschritt des Pro-jekts zu informieren und den Projektmitgliedern zu signalisieren: Wir erachten das, was Sie hier tun, als wichtig für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Im Dezember waren die Pilotprojekte in den drei Bereichen beendet. Daraufhin fand in ihnen jeweils ein halbtägiger Evalutionsworkshop statt. In den Workshops reflektierten die Teams in Anwesenheit ihres Excellence-Coachs und der externen Beraterin den Erfolg des Projekts unter anderem daraufhin:
Wurden die im A3-Proposal formulierten Ziele erreicht? Und:
Was haben wir im Projektverlauf gelernt?
Eine weitere Frage lautete: Wie kann es weitergehen? Was sind mögliche Ziele? Und: Was müssen wir tun, um diese zu erreichen? Die Ergebnisse der Workshops wurden zusammengefasst und in einem übergeordneten Evaluationsworkshop dem Excellence-Kernteam präsentiert. Danach stellte sich dieses dieselben Fragen wie die Projektteams - jedoch auf Organisationsebene.
Einstieg in eine Lean-Leadership-Kultur
Dieses Review zeigte: Die Annahme, dass sich die Leanmanagement-Methoden auf Dienstleistungs-unternehmen übertragen lassen, war zutreffend. Ebenfalls zutreffend war die Annahme, dass sich das Streben nach Verbesserung durch ein systematisiertes und weitgehend standardisiertes Vorgehen optimieren lässt; außerdem, dass sich im Projektverlauf bei den Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften, wenn sie systematisch gecoacht werden, eine Einstellungs- und Verhaltensveränderung vollzieht. Das heißt, die Führungskräfte durchliefen in dem Lean-Projekt, legt man das Lean-Leadership-Development-Modell zugrunde, folgende drei Stufen der Kompetenzentwicklung:
Stufe 1: Sie erweiterten ihre Kompetenz, ihr eigenes Führungsverhalten zu analysieren und weiter zu entwickeln.
Stufe 2: Sie erwarben die Kompetenz, Mitarbeiter zu coachen und entwickeln. Und:
Stufe 3: Sie bauten ihre Kompetenz aus, die Mitarbeiter ihres Bereichs beim täglichen Sich-Verbessern (Kaizen) zu unterstützen.
Noch nicht erreicht wurde jedoch die vierte Kompetenz-Stufe "Eine Vision schaffen und die Ziele ab-stimmen", bei der es darum geht, bereichsübergreifend alle Aktivitäten so abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Diese Kompetenzstufe konnten die Führungskräfte noch nicht erklimmen, weil das Pilotprojekt auf drei Bereiche beschränkt war; des Weiteren weil sie ein gewisses Führungs(selbst-)verständnis bei allen Führungskräften der Organisation voraussetzt.
Als zentrale Erfolgsfaktoren erwiesen sich in dem Projekt das sehr systematische Vorgehen und das gezielte Schulen sowie systematische Coachen der Führungskräfte in den Pilot-Bereichen. Ein weiterer Erfolgsfaktor war, dass der Vorstand unter anderem durch seine Besuche der Shopfloor-Ebene allen Projektbeteiligten klar signalisierte: Wir erachten dieses Projekt für den künftigen Erfolg des Unternehmens als wichtig, und sind sehr daran interessiert, was hier geschieht.
Standard eingeführt
Vor dem Hintergrund der gesammelten Erfahrungen gelangte das Top-Management des Finanzkon-zerns zur Überzeugung: Die im Pilotprojekt genutzten Methoden wie die Coaching-Kata, PDCA und Shopfloor-Management eignen sich als Instrumente, um die Unternehmenskultur in Richtung Lean-Management und die Führungskultur in Richtung Lean Leadership zu entwickeln. Deshalb beschloss der Vorstand im März 2014, den im Pilotprojekt genutzten Wertstromansatz auf breiter Ebene einzusetzen und ihn als Standard für das Verbessern kundenrelevanter Prozesse zu etablieren. Hierfür werden aktuell größere Wertströme ausgewählt, die gemäß dem beschriebenen Verfahren optimiert werden sollen. Außerdem werden die Excellence-Coaches im Bereich Lean Leadership weitergebildet, damit sie künftig die Führungskräfte in der Linie diesbezüglich unterstützend begleiten können.
Kontakt und Infos: Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions, Staßlach bei München, die den Finanzdienstleister bei dem Lean-Projekt unterstützt. Sie ist Autorin des Buchs "Hoshin Kanri - Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools" (Tel.: +49/8170-92233; E-Mail: info@kudernatsch.com; Internet: www.kudernatsch.com).