"Unsere Mitarbeiter müssen künftig unternehmerischer denken und handeln." Diese Aussage hört man oft von Unternehmensführern, wenn man mit ihnen über die Anforderungen an die Mitarbeiter von morgen spricht. Und fragt man nach, was dies bedeutet, dann fallen meist Stichworte wie "Eigeninitiative" und "-verantwortung" sowie "Bereitschaft, Risiken zu tragen".
Zu viel Eigeninitiative wird meist sanktioniert
Über diese Eigenschaften verfügen die Mitarbeiter aus Sicht vieler Top-Manager noch nicht ausreichend. Entsprechend häufig beklagen sie, die meisten Mitarbeiter würden bei ihrer Arbeit nicht über den Rand ihres Schreibtischs hinaus schauen; außerdem seien sie nicht bereit, das Risiko eventueller Fehlentscheidungen zu tragen. Ihr Engagement richte sich vielmehr primär darauf, sich abzusichern, so dass ja kein Kollege oder gar Vorgesetzter sie kritisieren kann. Von einem unternehmerischen Denken und Handeln hingegen finde man bei ihnen meist Spur - selbst wenn es sich bei ihnen um mittlere Führungskräfte handle.
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Dass diese Einschätzung nicht selten zutrifft, ist kein Zufall. Denn viele Betriebe erwarteten jahrzehntelang von ihren Mitarbeitern vor allem, dass sie die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen. Das taten sie auch. Ungewohnt ist es für sie deshalb, am Arbeitsplatz eigenständig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen in der Vergangenheit ihre Chefs ab.
Entsprechend verunsichert und teils hilflos reagieren sie, wenn von ihnen plötzlich gefordert wird: Entscheide selbst - speziell dann, wenn diese Entscheidungen auch Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Denn in der Vergangenheit lautete eine unausgesprochene Vorgabe in zahlreichen Unternehmen: Erfüllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Angelegenheiten ein. Entsprechend groß ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken und sanktioniert zu werden, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.
Nachwuchs passt sich schnell den Regeln an
Mit einem über Jahrzehnte antrainierten Verhalten lässt es sich aber nicht erklären, warum auch viele junge Führungskräfte im Arbeitsalltag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind noch neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der "alten Hasen". Denn wenn sie eingestellt sind, sammeln sie häufig rasch die Erfahrung: Ein eigenverantwortliches und -initiatives Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen fördert dies nicht. Denn wenn ich mich zu oft in Dinge einmische, die mich nichts angehen, gelte ich als nicht teamfähig und schwer integrierbar. Und treffe ich Fehlentscheidungen? Dann stehe ich am Pranger.
Dass Führungsnachwuchskräfte oft diese Erfahrung sammeln, liegt auch daran, dass es vielen Top-Managern - entgegen ihren verbalen Bekundungen - vor zu vielen "kleinen Unternehmern" in ihrem Unternehmen graut. Denn sie befürchten: Dann kann ich die Organisation nicht mehr kontrollieren und steuern. Unter anderem, weil sie das Denken verinnerlicht haben: Führung fußt auf dem hierarchischen Prinzip. Das heißt: Wer oben ist, führt, und wer unten ist, wird geführt.
Das Wort Hierarchie stammt aus dem Griechischen und bedeutet: "Heilige Herrschaft" oder "Herrschaft der Heiligen". Entsprechend verhalten sich manche Unternehmensführer. Hinterfragt ein "Untergebener" offen ihre Entscheidungen oder möchte er gar zum Beispiel als Bereichsleiter mit-entscheiden, wird er schnell mit ihrem heiligen Zorn bestraft. Und wagt es ein Untergebener gar, obwohl der "Herrscher" bereits sein "Urteil" sprach, seine Meinung oder Position weiter zu vertreten, dann reagieren nicht wenige obere Führungskräfte sehr scharf. Denn dann stellt der Untergebene aus ihrer Warte ihre Entscheidungskompetenz und -macht in Frage.
Mittel-Manager zeigen oft schizophrenes Verhalten
Entsprechende Verhaltensmuster registriert man zuweilen auch bei oberen Führungskräften, die für sich in Anspruch nehmen, einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil zu pflegen und ihre Mitarbeiter, soweit möglich, in ihre Entscheidungen einzubinden.
Nicht wenige Top-Manager betrachten es zudem qua Position als ihr Privileg, über die Vergabe von Informationen zu entscheiden. Ebenso sind sie überzeugt, es sei ihr Recht, in das Tagesgeschäft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei müsste das Fordern von mehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative mit einem Rückzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgeschäft verbunden sein.
Diese Widersprüchlichkeit registrieren auch die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren wirkt zuweilen ihr Verhalten. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Sitzt man zum Beispiel mit einem Bereichsleiter zusammen und unterhält sich mit ihm unter vier Augen, strahlt er eine sehr große Selbstsicherheit und Dynamik aus. Fast könnte man meinen, ihm gehöre das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person jedoch, wenn ihr Vorgesetzter anwesend ist, ist der "selbstbewusste Entscheider" zu einem unterwürfigen Aktentaschenträger mutiert.
Obere Führungskräfte müssen umdenken
Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, ist deshalb in der Regel auch ein partielles Umdenken und Neulernen der oberen Führungskräfte nötig. Doch leider setzen viele Personalentwicklungskonzepte den Fokus einseitig auf die ihnen nachgeordneten Mitarbeiter. Sie sollen ihre Fähigkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln.
Übersehen wird dabei, dass auch ihre Vorgesetzten die Fähigkeit entwickeln müssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Deshalb sollten in entsprechende Personal- und Organisationsentwicklungskonzepte zum Beispiel auch Maßnahmen wie Coachings oder Führungsstilanalysen für die oberen Führungskräfte integriert sein, bei denen diese ein Feedback über ihr Führungsverhalten und dessen Wirkung erhalten.
Übersehen wird beim Versuch, das unternehmerische Denken und Handeln in einer Organisation stärker zu verankern, zudem oft: Es genügt hierfür nicht, das Verhalten einzelner Personen zu ändern und ihnen die nötigen Kompetenzen zu vermitteln. Vielmehr muss sich die Kultur, und zwar insbesondere die Führungskultur im gesamten Unternehmen wandeln.
Deshalb sollten entsprechende Entwicklungskonzepte auch solche Instrumente wie Management-Audits enthalten, die transparent machen, welche Denk- und Verhaltensmuster das Verhalten der oberen Führungskräfte prägen beziehungsweise inwieweit sich dieses wie gewünscht verändert hat.
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.