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Gerade in Beratungsunternehmen kommt es auf jeden einzelnen Mitarbeiter an: auf sein Wissen, sein Engagement und sein Einfühlungsvermögen gegenüber Kunden. Nicht zuletzt deshalb sitzt Timm Funke als Personalleiter in der Geschäftsführung von Mindsquare, einem IT-Beratungsunternehmen im SAP-Umfeld. Seit der Gründung 2007 wuchs die Zahl der Mitarbeiter auf inzwischen 85 - und in diesem Jahr sollen weitere 52 Informatiker hinzukommen. "Ohne systematische Personalplanung geht das nicht", so Funke. Seitdem sucht Mindsquare mit dem Personalspezialisten Jörg Knoblauch mittels eines neunstufigen Einstellungsprozesses nach den passenden Angestellten und sichert seine Performance durch das Modell der ABC-Mitarbeiter.
Laut Knoblauch sind A-Mitarbeiter motiviert, selbstständig und engagiert. Sie suchen die Herausforderungen, optimieren Prozesse, setzen sich Ziele und übertreffen sie auch. Dagegen sind B-Mitarbeiter die klassischen "nine to fiver" - machen solide Dienst nach Vorschrift. C-Mitarbeiter sind dagegen unzuverlässig. Sie leisten nicht nur wenig, teilweise wollen sie auch gar nicht. Das Bild des Personalers ist: die As ziehen den Karren, die Bs laufen mit, während die Cs oben drauf sitzen oder gar bremsen.
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Die letzte Gallup-Studie über den Engagement-Index von 2013 kommt zu dem Ergebnis, dass 16 Prozent der deutschen Angestellten hochmotiviert sind. Weitere zwei Drittel entsprechen den B-Mitarbeitern. Während 17 Prozent bereits innerlich gekündigt hat. Gallup bezeichnet sie als Bedrohung für Unternehmen - nicht nur wegen ihrer unterdurchschnittlichen Leistung, sondern weil sie die anderen Mitarbeiter mit ihrer Unlust anstecken. Der christlich geprägte Unternehmer Knoblauch findet es vor allem nicht fair: "Die A-Mitarbeiter schaffen für die C-Mitarbeiter mit." Unternehmen und Kollegen werden ausgenutzt. Das machen A-Mitarbeiter eine Weile mit, aber irgendwann sind sie frustriert, dass dieses Verhalten keine Konsequenzen hat und verlassen das Unternehmen - die Chef-Falle, wie auch sein neuestes Buch heißt. Deswegen ist ihm Jack Welch sympathisch, der bei General Electrics systematisch Underperformer aufspürte und entließ. Aktuell fegt Marissa Mayer durch den dahindümpelnden Tanker Yahoo und "schneidet" die unteren zehn Prozent ab.
Klarheit und Transparenz fordert Jörg Knoblauch von den Vorgesetzten: "Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, wo sie stehen, wie Sie sie einschätzen und dass sie als C-Mitarbeiter gefährdet sind." Schlechte Leistung muss zunächst benannt werden. Im eigenen Unternehmen, aber auch in der Beratung verwendet er Leistungsbeurteilungsbogen, in denen zunächst die Mitarbeiter ihre Fachkenntnisse, Einsatzbereitschaft, Arbeitstempo und -qualität, Selbstständigkeit oder Kundenbezug einschätzen. Über unterschiedliche Kriterien ergeben sich dann jeweils Noten von 1 bis 6. Dasselbe macht die Führungskraft. Eigen- und Fremdbild sind so Grundlage für eine intensive Diskussion über die Arbeitsergebnisse.
Für den weiteren Umgang miteinander sei das Wichtigste, ob ein Mitarbeiter nicht kann oder nicht will. Im ersten Fall muss der Mitarbeiter über Fortbildungen und Unterstützung eine Chance bekommen. Im zweiten Fall heißt es Trennung ohne Umschweife. Für ihn ist es nämlich keine Frage: C-Mitarbeiter entziehen dem Unternehmen Kraft und zerrütten das Arbeitsklima. Entweder sie entwickeln sich zumindest zu B-Mitarbeitern oder sie müssen die Firma verlassen. Wenn offene Zielvereinbarungen von den kritischen Mitarbeitern nicht eingehalten werden, verstehen nicht nur die Kollegen eine Kündigung. Oft gehen die betroffenen Mitarbeiter von selbst.
Diese Erfahrung machen auch die Führungskräfte von Mindsquare. "Für das Betriebsklima ist es um jeden schade", sagt Ferdinando Piumelli, "aber 90 Prozent unserer Mitarbeiter halten unsere Haltung für konsequent und richtig". Der Geschäftsführer macht die Erfahrung, dass C-Mitarbeiter innerhalb von zwei Wochen identifiziert sind. Denn die Leidenschaft für IT und für die Lösung von Kundenproblemen ist schnell spürbar. Entsprechend wird mit dem Teamleiter besprochen, ob sich derjenige noch entwickelt oder es werden andere Positionen im Unternehmen ausprobiert. Denn in einer Branche, in der Fachkräfte rar sind, geben die Bielefelder einen neuen Mitarbeiter, der den langwierigen Einstellungsprozess durchlaufen hat, nicht so schnell auf. "Hin und wieder stellen wir fest, dass jemand keine Führungskompetenz besitzt und ohnehin im menschlichen Kontakt schwierig, aber auf seinem fachlichen Gebiet sehr gut ist", so Piumelli. So jemand könne dann Karriere als Spezialist ohne Personalverantwortung machen. (bw)