Mit Kundenkarten sammeln viele Kunden Rabatte und die Unternehmen Daten. Verbraucherschützer sehen dies sehr kritisch. Die Arag-Experten sagen, warum.
Erinnern Sie sich noch an Rabattmarken? Für die gab es beim Einkauf an der Kasse Geld oder Waren als Treueprämien. Ihre Nachfolger sind die Kundenkarten. Sie sehen nicht nur anders aus, sie funktionieren auch anders: Kundenkarten versprechen zwar ebenfalls Rabattpunkte, sie sammeln aber auch Daten über ihre Benutzer. Die Arag-Experten sagen, was dahintersteckt.
Händler erhalten mithilfe von Kundenkarten Informationen über ihre Klientel – und die Kunden freuen sich über Einkaufsrabatte. Foto: vege - Fotolia.com
Wie viele Kundenkarten haben Ihre Kunden?
Das Prinzip der Kundenkarten ist heute noch ähnlich wie zu Zeiten der Rabattmarken. Dem Kunden wird – je nach Höhe des Einkaufes – ein bestimmter Rabatt gutgeschrieben. Bei firmenübergreifenden Systemen wie Payback und DeutschlandCard können Rabatte bei allen teilnehmenden Firmen eingelöst werden. Es geben aber auch Einzelunternehmen, Friseure und Sonnenstudios Kundenkarten aus. Dem einen oder anderen Kunden wird das mittlerweile zu viel. Die Geldbörse wird immer dicker und unhandlicher; aber ist der Nutzen für den Verbraucher das wirklich wert?
Lohnt sich die Treue?
Ganz klar: Die Kundenkarten sind ein Instrument der Kundenbindung an ein bestimmtes Geschäft. Der Nutzen hält sich für die Verbraucher allerdings in sehr überschaubaren Grenzen. ARAG Experten rechnen vor: Wenn man von einer Gutschrift von einem Cent pro 2 Euro Einkauf ausgeht, kommt man auf einen Rabatt von 0,5 Prozent. Das bedeutet, um einen Rabatt von 5 Euro zu erhalten, muss der Kunde vorher 1.000 Euro beim Händler lassen. Wer sich beim Einkauf die Zeit zum Preisvergleich nimmt und dann beim günstigsten Anbieter kauft, spart erheblich mehr. Treue zu einem Anbieter zahlt sich also trotz toller Rabattversprechen nicht immer aus.
Was hat der Handel davon?
Es soll Loyalität zum Händler geschaffen werden. In vielen Bereichen wie der Lebensmittelindustrie, Baumärkten oder Tankstellen ist der Wettbewerb extrem hart; deshalb versuchen die Firmen mit dem Versprechen von Treuevorteilen die Kunden an sich zu binden. Außerdem sind die Kundendaten für den Handel extrem wichtig - und da spielt der boomende Onlinehandel eine große Rolle. Internetshops wissen sehr viel über Kunden: was angesehen, gekauft oder wieder weggeklickt wird. Exakte Kundenprofile zu erstellen ist daher ein Leichtes.
Genau das haben der Supermarkt um die Ecke, die Apotheke und die Parfümerie bislang nicht. Diese Händler wissen wenig über ihre Kunden. Die Kundenkarten versprechen da Abhilfe, indem über die erfassten Daten aus allen Einkäufen Rückschlüsse gezogen werden können: Was interessiert, was kommt an, welche Angebote werden wann genutzt? Die Ideen dahinter sind Analyse von Konsumverhalten und passgenaue Werbung.
Der gläserne Kunde?
Mit der Nutzung einer Kundenkarte gibt der Kunde seine Anonymität auf. Allerdings hat er Einfluss darauf, ob er gleich zum gläsernen Kunden wird. Rein rechtlich hat ein Kartenbetreiber nur Anspruch auf jene Daten, die er fürs Abrechnen der Rabatte braucht. Also neben den Daten aus dem Antragsformular: wann und wo gekauft wurde, wie teuer es war. Bei firmenübergreifenden Systemen wie Payback und DeutschlandCard ist auch die Weitergabe der Daten über Art und Umfang erworbener Waren und Dienstleistungen möglich. Die Betreiber müssen diese umfangreichen Angaben von den Partnerunternehmen bekommen, um über den Punktestand umfassend und nachprüfbar Auskunft geben zu können.
Für fast alles andere muss ein Kunde aber ausdrücklich einwilligen: die Information darüber, was gekauft wird, ob Zusatzinfos wie Familienstand, Hobbys usw. zu Werbezwecken genutzt werden dürfen, ob auch Partnerfirmen Angebote machen dürfen. Kunden, die möglichst wenig über sich und ihr Einkaufsverhalten preisgeben wollen, sollten sich daher bei der Antragstellung auf die Pflichtangaben beschränken und genau beachten, welche Einwilligungen sie erteilen, so die Arag-Experten.
Der Kunde ist "reif" zum Abschluss Bei "Big Deals" treffen sich vor dem endgültigen Vertragsabschluss oft die Chefs, um die letzten Details zu verhandeln. Es gilt, den Lieferumfang und die Lieferkonditionen vertraglich zu fixieren. Doch die Chefs waren meist nicht in alle Vorgespräche involviert. Umso wichtiger ist eine gezielte Vorbereitung. Ein paar Regeln auf den folgenden Seiten sollten Verkaufsleiter dabei beachten.<br><br> (Quelle: Peter Schreiber, Inhaber des auf den Vertrieb von Industriegütern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Peter Schreiber & Partner)
1. Sich vorab systematisch informieren Ein Kurz-Briefing während der Fahrt zum Kunden lässt nur ungenügend Zeit für eine kundenorientierte Einstimmung und strategische Überlegungen. Lassen Sie sich vom Kundenverantwortlichen spätestens zwei Tage vor dem Termin schriftlich und (eventuell mittels eines Formblatts) strukturiert informieren über:<br> - den Kunden (Was machen die? Wovon leben die?)<br> - die Gesprächspartner (Verantwortungsbereich, informeller Status in der Kundenorganisation, Entscheidungskompetenz, persönliches Interesse in diesem Bedarfsfall)<br> - die Historie des Kunden und des aktuellen Bedarfs<br> - das Potenzial (aktueller/künftiger Bedarf?)<br> - die Chance (Hat der Kunde die Grundsatzentscheidung getroffen? Welche Alternativen hat er? Wie stehen unsere Chancen?)<br> - die Entscheidungssituation (Wer entscheidet? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie läuft der Entscheidungsprozess ab?)<br> - die Verhandlungspunkte (Welche Punkte des Angebots will der Kunde verhandeln?)<br> - die Preisfindung (Wie sieht unsere Kalkulation aus?)
2. Alle kundenrelevanten Möglichkeiten für die Preisargumentation nutzen Stellen Sie sich und Ihre Vertriebsmitarbeiter auf ein offensives Verhandeln ein. Bestätigen Sie dem Kunden Ihren höheren Preis und zeigen Sie ihm die Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses auf, indem Sie alle kundenrelevanten Leistungen Ihres Unternehmens in die Waagschale werfen.<br> Verdeutlichen Sie ihm den besonderen Nutzen Ihres Angebots aufgrund Ihrer<br> Produktpolitik<br> Sortimentspolitik<br> Servicepolitik<br> Informations- und Kommunikationspolitik<br> Preispolitik<br> Distributionspolitik
3. Rational und emotional verhandeln Lassen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter sachliche (Kauf-)Argumente wie Produktvorteile und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen notieren. Argumentieren Sie aber auch emotional. Sprechen Sie über Partnerschaft und längerfristige Zusammenarbeit. Zeigen Sie Freude und Zuversicht, Betroffenheit und Bedauern. Und signalisieren Sie: Ich will den Auftrag nicht um jeden Preis.
4. Mit den Mitarbeitern die taktische Rollenverteilung klären Übernehmen Sie in der Verhandlung als Verkaufsleiter eher die Rolle des "Bad Guy", überlassen Sie die Rolle des "Good Guy" Ihrem Vertriebsmitarbeiter, denn er muss danach mit dem Kunden zusammenarbeiten. Erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden (Welches Ziel wollen wir erreichen? Worüber wollen wir in welcher Reihenfolge sprechen?) und klären Sie die Rollenverteilung (Wer nimmt welche Haltung ein? Wer sagt zu welchem Thema was?). Entwerfen Sie zudem eine Gesprächstaktik (Wenn diese Situation..., dann folgende Vorgehensweise... / Wann unterbrechen wir die Verhandlung taktisch wie?).
5. Sich nochmals die Grundregeln von Preisverhandlungen in Erinnerung rufen Prüfen Sie vor dem Nennen von Konditionen<br> - das Wertbewusstsein des Kunden gegenüber Ihrem Haus und Ihrer Lösung ("Entspricht unsere Lösung grundsätzlich Ihren Vorstellungen?")<br> - das Auftragsvolumen ("Es geht jetzt also gemäß unserem Angebot um folgenden Auftragsumfang ...?") und<br> - die Entscheidungsbereitschaft ("Das heißt, wenn wir uns über die Konditionen einigen, dann können Sie uns heute den Auftrag zusagen?")
6. Die richtigen Rabatte gewähren Gewähren Sie keine glatten Nachlässe (nicht fünf Prozent, sondern 4,86 Prozent – nicht 500 Euro, sondern 486 Euro). Denn wenn Sie nicht um jeden Euro und jedes hundertstel Prozent Preisnachlass feilschen, haben Ihre Gesprächspartner das Gefühl: Da ist noch was zu holen. Und sie haben nach dem Gespräch nicht das Gefühl: Wir haben hart und erfolgreich verhandelt.