Mitarbeiter müssen Karriere selbst anstoßen

Bernd Ludwig gehört als Chief Technologist zu den gefragten Fachmännern bei HP Deutschland. Nicht nur intern, sondern auch für Kunden ist er ein wichtiger Ansprechpartner für Cloud und Cloud-Architecture-Projekte. Der 46-jährige Informatiker ist heute froh, sich für eine Fachlaufbahn entschieden zu haben. „Das passt besser zu mir, als Mitarbeiter managen." Das hat er nur kurze Zeit versucht und festgestellt, dass seine Kompetenzen im Vermitteln technischer Themen liegen.

Ludwigs Karriere hat sich nicht von selbst ergeben. Schon zwei Jahre nach dem Studium signalisierte der damalige Softwareentwickler, dass er sich weiterentwickeln möchte. „Ich habe meinem Vorgesetzten gesagt, dass ich gerne mal für einige Zeit im Ausland arbeiten würde", erinnert sich Ludwig. Wenig später schlug der ihm einen Job in Brüssel vor. „Ich sollte mein Fachwissen in der HP-Organisation in Brüssel einbringen und Projekte mit einem größeren Wirkungskreis als bislang betreuen." Diesem halben Jahr folgten mehrere Auslandseinsätze in Europa sowie drei Jahre in den Storage-Labs von HP in Kalifornien, USA. Schließlich betreute er acht Jahre lang globale Outsourcing-Projekte. Seit zwei Jahren ist Ludwig wieder zurück in der Softwareentwicklung.

Mitarbeiter gibt Initialzündung

Bei HP gibt es wie in vielen großen Unternehmen drei Karrierepfade: Experte, Projektleiter und Manager mit Personalverantwortung. „Informatiker beginnen klassisch als Fachmann in einem Projekt, steigen zum Projektleiter auf und nehmen dann eventuell eine Managementposition ein", sagt Katrin Scheurenbrand aus dem Personalbereich von HP. Wie aber macht man Karriere, wer gibt die Initialzündung? „Immer der Mitarbeiter", sagt sie. „Es ist wichtig, dass er Persönlichkeit mitbringt, einen Master-Plan für sich hat und sein Netzwerk nutzt, um sein Vorhaben zu kommunizieren." Kann er überzeugen, werde er in ein Talentprogramm aufgenommen, das zwischen drei und zwölf Monaten dauern kann. Personalfrau Scheurenbrand legt Wert darauf, dass für HP „alle drei Karrierepfade bezüglich der Stellung im Unternehmen gleich viel wert sind".

Auch Spezialisten können in Vergütungsregionen der klassischen Führungskräfte vorstoßen, sagt die Berliner Karriereberaterin Martina Bandoly. Bevor sie sich selbständig machte, arbeite sie 20 Jahre als IT-Projektmanagerin und zuletzt als Geschäftsbereichsleiterin in einem ITK-Unternehmen. Dort hatte sie Experten im Team, „die verdienten mehr als ich, obwohl ich deren Vorgesetzte war." Karriere bedeutet für Bandoly viel mehr als Aufstieg. „Karriere ist, mit seinem Job zufrieden zu sein." Das kann auf Sachbearbeiter oder auf Manager zutreffen. „Entscheidend ist, welche Ansprüche man an sich selbst hat und wie man Karriere für sich persönlich definiert."

André Gampe erkannte schon früh, dass er Manager werden wollte. Nach seinem Studium der Automatisierungstechnik mit Schwerpunkt Informatik startete er in einem mittelständischen Softwarehaus als Programmierer. Nach drei Jahren war er Projektleiter, sechs Monate später übernahm er die Leitung eines Teams. „In dieser Funktion habe ich festgestellt, dass es meine berufliche Richtung ist, Menschen zu führen", erinnert sich der heute 42-Jährige. Seit drei Jahren ist er bei Capgemini in Berlin und als Geschäftsbereichs-Manager Vorgesetzter von knapp 20 Mitarbeitern. Seine Aufgabe: Personalführung, Portfoliomanagement und Ansprechpartner für Key-Account-Kunden. „Als Manager von Menschen muss man ein persönliches Interesse daran haben, Mitarbeiter und das Unternehmensportfolio weiter zu entwickeln." Also über den Tellerrand hinauszuschauen. Je mehr man Manager ist, umso weniger ist man Experte. Die Distanz zum Fachlichen steigt. „Hier die richtige Balance zu finden, ist der Spagat, den gute Manager schaffen", ist Gampe überzeugt.

Bei Capgemini gibt es fünf Karrierestufen, angefangen vom Consultant bis zum Principal. Diese Stufen können die Mitarbeiter sowohl auf Expertenebene als Projektleiter als auch im Management erreichen. „Wir haben ein Karrieremodell für jede Rolle und Stufe entwickelt. Das beschreibt die Erwartungen an die jeweiligen Positionen und die notwendigen Skills", sagt Sudan Jackson, bei Capgemini für Learning und Development zuständig. Anhand dieses Modells besprechen Mitarbeiter und Führungskraft, wer wohin passt.