Linien- und Projektmanager haben verschiedene Aufgaben und Erfolgskriterien. Nur wenn sie sich zusammenraufen, kann die Unternehmens-IT ihrem Anspruch gerecht werden.
Geordnete Arbeitsabläufe, feste Budgets, klare Hierarchiestufen und ein eingespieltes Team erleichtern einem IT-Linienmanager im Tagesgeschäft das Leben. Der Job ähnelt dem eines Kapitäns, der den Unternehmensdampfer sicher durch Stürme und raue See lotst. Ein Projektmanager gleicht dagegen oft genug einem quirligen Abenteurer im Schnellboot. Immer in Bewegung, ständig nach neuen Anforderungen, Mitarbeitern und Budgets Ausschau haltend. Seine Auftraggeber wachen über jedes Manöver und bitten bei Kursänderungen zum Rapport.
Selten sind Projektmanager und Linienmanager im gleichen Tempo unterwegs. Vor allem im Projekt-management müssen die Entscheidungen oft schneller fallen als es in der Unternehmenshierarchie vorgesehen ist. Foto: Volt Collection - Shutterstock.com
Die Probleme zwischen Linien- und Projektmanagern sind struktureller Natur und haben mit der grundsätzlichen Ausrichtung der jeweiligen Arbeit zu tun. "Solange es läuft, ist alles gut", sagt Jürgen Renfer, Abteilungsleiter Informationstechnologie der Kommunalen Unfallversicherung Bayern (KUVB)/Bayerischen Landesunfallkasse (Bayer. LUK) in München. Während Linienmanager den Betrieb aufrechterhalten wollen und versuchen, möglichst viele Prozesse zu standardisieren, arbeiten Projektmanager nur befristet an Aufgaben.
Auch Streit um die besten Mitarbeiter gibt es immer mal wieder, denn Linienmanager sehen ihre Spezialisten nur ungern ins Projektteam abwandern. Auch die Frage, wann ein Projekt wirklich zu Ende ist, birgt häufig Zündstoff. "Sind Projektaufgaben im Anwenderunternehmen abgeschlossen, werden sie meistens in der Linie weitergeführt", weiß Renfer. "Ein Projektmanager hat ein Kontingent an Ressourcen und muss in diesem Rahmen fertig werden. Ein Linien-Manager dagegen wünscht sich ein perfektes Projektergebnis, weil er dauerhaft damit produziert. Hier öffnen sich Konfliktlinien," beobachtet der Münchner IT-Chef, doch er sieht es gelassen. Nicht alles lasse sich festlegen: "Notfalls darf es auch mal krachen, solange die Sachebene nicht verlassen wird."
Jürgen Renfer, IT-Chef der KUVB: "Ein Projektmanager hat ein Kontingent an Ressourcen und muss in dem Rahmen fertig werden. Ein Linienmanager dagegen wünscht sich ein perfektes Projektergebnis, weil er dauerhaft damit produziert. Hier eröffnen sich Konfliktlinien."
Verfügt das Unternehmen über eine gute Konfliktkultur, bedeutet Streit keineswegs ein Scheitern. Kommunikations- und Verhandlungsgeschick gehören zum Geschäft, es sind Eigenschaften, die gute Projektmanager auszeichnen. "Taktieren ist nicht unüblich", meint Renfer. Am Ende liege es im Interesse aller, Konflikte sachlich zu lösen. "Mit den Jahren entwickelt man dafür ein Gespür."
Am Anfang stand Überzeugungsarbeit
Wann wird aus einer Aufgabe ein eigenes Projekt? "Kleinere Projektaufgaben erledigen Linienmanager oft zusätzlich neben ihrem Tagesgeschäft, größere Projektvorhaben übernehmen Projektmanager", erläutert Renfer. Nach dieser Maxime verfahren die meisten Firmen. "Wir haben vor einigen Jahren klare Kriterien entwickelt, nach denen ein Projekt aufzusetzen ist", erklärt Katrin Mühlhaus, die als Teamleiterin im zentralen Projektmanagement-Office der KfW-Bankengruppe (Kreditanstalt für Wiederaufbau) in Frankfurt am Main tätig ist. "Aufgaben mit hoher Komplexität, Neuartigkeit und einem Budget von mehr als 100.000 Euro erhalten bei uns den Status eines Projekts, während kleinere Aufgaben in der Linie umgesetzt werden."
Gehaltsstudie 2015: Das verdienen IT-Führungskräfte
Die Gehälter der IT-Führungskräfte 2015 Für die Vergütungsstudie „Führungskräfte und Spezialisten in IT-Funktionen 2014/2015“ wurden insgesamt 16.547 aktuelle Gehaltsdaten ausgewertet.
Gehalt ist eine Frage der Branche Wie viel eine IT-Führungskraft verdient, hängt vor allem von der Branche ab, in der er tätig ist. Welche Branchen die lukrativsten sind, zeigt Ihnen unsere Bildergalerie.
IT-Projektleiter ... ... bewegen sich in der Regel hierarchisch zwischen Abteilungs- und Gruppenleitern. In den letzten Jahren haben sie gehaltlich aber mächtig aufgeholt und verdienen nun häufig mehr als Gruppenleiter.
... verdient ...
... ein Projektleiter im Softwarehaus Damit ist sein Gehalt im Vergleich zum Vorjahr um 3,3 Prozent gestiegen.
... bekommt ...
... ein Projektleiter in einem Systemhaus Auch die Systemhäuser zahlen besser als im letzten Jahr. Um 2,2 Prozent sind die Gehälter gestiegen.
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... ein IT-Projektleiter in der Automobilindustrie Auch in der Automobilbranche ist das Gehalt für Projektleiter um 2,2 Prozent angestiegen.
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... ein Projektleiter in der Telekommunikationsbranche Damit wird er sehr gut bezahlt, sein Einkommen ist im Vergleich zum Vorjahr allerdings nur um 1,5 Prozent gestiegen.
... bekommt ...
... ein IT-Projektleiter, der bei einer Bank arbeitet Damit zahlen Banken ihren IT-Projektleitern im Branchenvergleich am meisten.
Die Gehaltsaussichten von Gruppenleitern Gruppenleiter sind die erste Hierarchiestufe in den Unternehmen. Die Verdienstperspektiven in den einzelnen Branchen liegen zwischen 64.000 und 87.000 Euro.
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... ein Gruppenleiter in der Bekleidungs- und Textilindustrie Sein Verdienst in im letzten Jahr nur um ein Prozent gestiegen.
... verdient ...
... ein Gruppenleiter in einem Softwarehaus Im Vergleich zum Vorjahr sind das 3,3 Prozent mehr.
... bekommt ...
... ein Gruppenleiter in der Automobilbranche Drei Prozent mehr bekommt er somit als im Vorjahr.
... erhält ...
... ein Gruppenleiter in der Telekommunikation Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,3 Prozent.
... verdient ...
... ein Gruppenleiter in der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie Hier werden IT-Führungskräfte überdurchschnittlich bezahlt.
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... ein Gruppenleiter in der Halbleiterindustrie Um ein Prozent ist das Gehalt im letzten Jahr gestiegen
... erhält ...
... der IT-Gruppenleiter bei Banken Somit zahlen die Banken auch ihren Gruppenleitern im Branchenvergleich am meisten.
Die Gehälter der IT-Abteilungsleiter ... bewegen sich laut Personalmarkt-Studie in einer Range von 103.000 bis 121.000 Euro im Jahr. Hier sind die Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen, abgesehen vom Spitzenreiter, nicht so groß.
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... ein Abteilungsleiter in Softwarehäusern Ein Anstieg von 2,7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
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... ein Abteilungsleiter in der Halbleiterindustrie Sein Verdienst ist im letzten Jahr um 1,5 Prozent gestiegen.
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... ein IT-Abteilungsleiter in der Automobilbranche Um 1,4 Prozent stieg das Gehalt im letzten Jahr.
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... der Abteilungsleiter in einem Systemhaus Ein Zuwachs von 2,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
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... der IT-Abteilungsleiter in Banken Auch hier bezahlen die Banken am besten. Im letzten Jahr stieg das Gehalt des IT-Abteilungsleiters einer Bank außerdem um 3 Prozent.
Der Sprung zum IT-Bereichsleiter ... zahlt sich in allen Branchen aus. IT-Bereichsleiter können ihr Gehalt fast ... verdoppeln und bewegen sich oft auf dem Niveau von IT-Vertriebsleitern in Unternehmen mit 1000 bis 5000 Mitarbeitern. Aber auch hier gibt es Ausnahmen.
... verdient ...
... ein IT-Bereichsleiter in einem Systemhaus Im Vergleich zum Vorjahr sind das 4,6 Prozent mehr.
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... der IT-Bereichsleiter in der Softwarebranche Satte 11,7 Prozent legt der Bereichsleiter in dieser Branche damit im Gegensatz zum Vorjahr zu.
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... der Bereichsleiter in der Autoindustrie Der Verdienst in dieser Branche hat sich im Vergleich zu letztem Jahr nur minimal erhöht.
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... ein IT-Bereichsleiter in der Telekommunikation Um 14 Prozent ist das Gehalt hier im letzten Jahr gestiegen.
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... der IT-Bereichsleiter in einer Bank Der absolute Top-Verdiener unter den IT-Führungskräften ist also Bereichsleiter bei einer Bank, auch wenn sich das Gehalt im Vergleich zum Vorjahr nur um zwei Prozent erhöht hat.
Gehalt ist eine Frage der Region Nicht nur im Vergleich zwischen den Branchen, auch im Städtevergleich in Deutschland zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Gehältern der IT-Führungskräfte. Durchschnittlich verdienen sie bundesweit 105.800 Euro.
In Dresden ... ... verdienen IT-Führungskräfte mit einem Gehalt von 87.700 Euro am wenigsten.
In Berlin ... ... sieht es bereits besser aus. 98.900 Euro können Führungskräfte dort verlangen.
In Nürnberg ... ... verdienen die IT-Führungskräfte 108.100 Euro.
In Hamburg ... ... werden sie etwas besser bezahlt. 108.750 Euro überweisen die Arbeitgeber ihren IT-Führungskräften jährlich.
In Hannover ... ... bekommen die Führungskräfte 105.800 Euro. Das ist auch das Durchschnittsgehalt für IT-Führungskräfte.
In Köln ... ... verdient man besser. Als IT-Führungskraft kann man mit 110.550 Euro jährlich rechnen.
In Düsseldorf ... ... erhalten die Führungskräfte in der IT-Branche 115.800 Euro.
In Stuttgart ... ... bezahlen Arbeitgeber ihren IT-Führungskräften 119.600 Euro jährlich. Damit liegt Stuttgart auf dem dritten Platz im Städtevergleich.
In Frankfurt ... ... liegen die Gehälter der Führungskräfte bei 122.300 Euro. Das macht den zweiten Platz für die Stadt am Main.
In München ... ... werden die IT-Führungskräfte am besten bezahlt. Mit 124.000 Euro liegt die Stadt auf Platz eins im Städtevergleich.
Nachdem sich die KfW 2011 einen Modernisierungskurs verordnet hatte, kamen auch viele neue IT-Mitarbeiter an Bord. "Wir haben die IT der Bank in den vergangenen Jahren neu aufgestellt und in großem Umfang Personal aufgebaut", blickt Mühlhaus zurück. In dieser Zeit wurden auch Veränderungen initiiert. Viele Mitarbeiter mussten erst von der Projektarbeit überzeugt werden, denn es galt, IT-Spezialisten weg von der Routine hin zu neuen Aufgaben zu locken. "Anfänglich wurden fachlich exzellente Linienmanager zu Projektleitern ernannt, die Projektmanagement-Kompetenz wurde daher eher vernachlässigt", erinnert sich Mühlhaus.
Katrin Mühlhaus, KfW Bankengruppe: "Wir haben klare Kriterien entwickelt, wann und wie ein Projekt aufzusetzen ist." Foto: KfW Bankengruppe/Fotograf: Alexander Kempf
Streit und Anforderungen
Nicht ungewöhnlich ist zwischen Linien- und Projektmanagern auch der Streit um das beste Personal. "Linien-Manager möchten ihre besten Mitarbeiter behalten und lassen sie ungern in das Projektteam ziehen", weiß Mühlhaus aus Erfahrung und ergänzt: "Die Personalsteuerung ist eine große Herausforderung." Neben den eigenen Mitarbeitern bindet die KfW auch Freiberufler und externe Beratungsunternehmen ein.
Die Bank legte in ihrer Projektorganisation fest, dass IT-Mitarbeiter nur selten mehrere Hüte gleichzeitig aufhaben. "Wir haben klare Verhältnisse geschaffen. Wenn Mitarbeiter in Projekte entsandt werden, können sie sich ganz auf die neuen Aufgaben konzentrieren", kommentiert Mühlhaus die Situation in der KfW. Lediglich der zeitliche Rahmen bleibe offen. Doch für alle gebe es eine Rückkehrgarantie ins angestammte Team.
Projektleiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie gut mit Veränderungen umgehen können, belastbar sind und über Kommunikationstalent verfügen. "Schließt ein Projektleiter seine Aufträge durchgehend erfolgreich ab, kann er sich damit auch für einen Karriereschritt in der Linie empfehlen", meint Renfer. "Wer an innovativen Themen mitgearbeitet hat, empfiehlt sich nach Projektabschluss auch für neue Herausforderungen, sei es in anderen Projekten oder in der Linie", sagt auch KfW-Managerin Mühlhaus.
Die 14 Fehler beim Projekt-Management
Die 14 Fehler beim Projekt-Management Sie tun es immer wieder: IT-Abteilungen begehen regelmäßig dieselben Fehler beim Projekt-Management. Risiken werden nicht analysiert oder nicht das richtige Personal eingesetzt. Kein Wunder, dass nur ein Drittel aller Vorhaben erfolgreich ist.
Falsches Personal Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Talente fehlen.<br><br> Die Lösung: IT und Projekt Management müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei den unzähligen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen.
Keine erfahrenen Projekt-Manager Der Fehler: Projekte können schnell außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projekt-Manager am Steuer fehlt.<br><br> Die Lösung: Es muss ein Projekt-Manager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die einzelnen Akteure zu steuern. Gute Projekt-Manager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen.
Keine Methode Der Fehler: Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht rechtzeitig fertig oder sprengt das Budget.<br><br> Die Lösung: Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören.
Zu viele Prozesse Der Fehler: Zu viele Prozesse auf einmal macht das Projekt-Team unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten. <br><br>Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren.
Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt Die Folge: Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur. <br><br> Die Lösung: Strazza von CA empfiehlt einen Änderungsantrag ganz formal anzugehen. Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken.
Keine Ahnung über den Status quo Der Fehler: Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Aber wie soll man etwas managen, wenn man es nicht messen kann? Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br><br>Die Lösung: Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren.
Probleme ignorieren Der Fehler: Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten. <br><br> Die Lösung: Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt.
Umfang nicht klar definieren Der Fehler: Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren. Irgendwann verliert die IT die Richtung, um das Vorhaben im Rahmen des Zeitplans und des Budgets so über die Bühne zu bekommen, wie sich das Business das vorstellt. <br><br> Die Lösung: IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken.
Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen Der Fehler: Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Projektleiter vergessen schon mal, das zu berücksichtigen. Die Folge ist, dass nicht nur das einzelne Projekt den Bach runtergeht, sondern auch noch weitere mit nach unten zieht. <br><br> Die Lösung: Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit den Beteiligten zu besprechen und Projekte als Diagramme darzustellen, um zu erkennen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen.
Murphy´s Law vergessen Der Fehler: Probleme kann es immer geben - und meistens folgt eins dem anderen. Das Schlimme ist nur, wenn die IT davon auf dem falschen Fuß erwischt wird. Das Projekt hat dann erst mal Zwangspause, während die IT versucht, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen. <br><br> Die Lösung: Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. Danach geht es darum, diese Szenarien zu verhindern.
Kein Change Management Der Fehler: All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen. <br><br> Die Lösung: Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die entsprechenden Leute ansprechen zu können. Aufklärungsarbeit ist gefragt.
Unvollständige Ablaufpläne Der Fehler: Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist. <br><br> Die Lösung: Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software.
Unrealistische Deadlines Der Fehler: Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vom CEO vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder. <br><br> Die Lösung: Die IT muss dem CEO erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Der hat dann die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit, die er dem Projekt zur Verfügung stellt.
Fachchinesisch Der Fehler: Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht. <br><br> Die Lösung: Von Vorteil ist es, wenn man sich bei der Kommunikation auf die Gegenseite einstellt. Das gilt vor allem für die IT. Das Business hat keine Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen, die ein paar Funktionalitäten erklären sollen.
Auf Augenhöhe mit dem Vorstand
Dabei sind allerdings die Anforderungen an Projektmanager hoch: Fachkompetenz, starke Nerven und Kommunikationstalent zeichnen sie aus. "Ein Projektmanager sollte extrovertiert und begeisternd sein, denn er muss sich immer wieder vor seine Leute stellen, Zusammenhänge erklären und motivieren", formuliert Mühlhaus und ergänzt: "Außerdem kommuniziert er auf Augenhöhe mit dem Vorstand, der häufig Auftraggeber des Projekts ist."
Irritationen entstehen in vielen Unternehmen und Organisationen dadurch, dass sich aufgrund knapper Personalressourcen die Arbeiten in der Projekt- und der Linienorganisationen oft überschneiden. "Zumindest in der Praxis mittelständischer Betriebe werden Projektaufträge regelmäßig neben den Linienaufgaben wahrgenommen", gibt Renfer zu bedenken. Hinzu kommt, dass Methoden der agilen Softwareentwicklung die starren Grenzen zwischen den Welten zunehmend aufheben – auch wenn viele Firmen noch zwischen Linien- und Projektaufgaben differenzieren. Auch lassen sich gut ausgebildete IT-Spezialisten nur ungern in ein Korsett zwängen. Sie wollen nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft mitreden und eigene Ideen einbringen. "70 Prozent der KfW-Angestellten sind Akademiker. Die wollen mitgestalten", beobachtet Mühlhaus.
CIO Renfer beobachtet vor allem bei jüngeren Mitarbeitern, dass sie sich auch für Linienaufgaben Gestaltungsspielraum und Freiheitsgrade wünschen. "Agilität spielt zunehmend auch in der Linie eine Rolle. Gerade jüngere Beschäftigte erwarten Flexibilität in der Aufgabenerledigung. Sie wollen häufig nicht mehr in starren, sondern in fluiden Prozessen arbeiten." Diese Forderungen könnten Firmen nicht ignorieren, ist Renfer überzeugt. Dafür kenne der IT-Nachwuchs seinen Marktwert zu genau. "Jüngere bewerben sich heute mit einem sehr gesunden Selbstbewusstsein. Sie wissen, dass die Firmen auf sie warten." (hk)