computerwoche.de: Streng bemessene Pausen, keine Eigenverantwortung und von oben auferlegte Aufgaben, das ist das Paradebeispiel klassischer Hierarchien. Was ist problematisch daran?
Geoffroy de Lestrange: Einer solchen hierarchischen Ordnung liegt der Gedanke zugrunde, dass es eine Unterscheidung zwischen Rolle und Aufgabe geben muss. Das ist eine überholte Ansicht. Entscheidungsmacht und Umsetzung müssen nicht zwangsläufig getrennt werden, denn Aufgaben werden in der Regel schlechter erledigt, wenn sie fremdbestimmt sind. Obrigkeit und Fremdbestimmung berauben jedes Unternehmen eines Teils seines Potenzials.
Foto: De Lestrange - Cornerstone OnDemand
computerwoche.de: Ist es nicht schwierig für Organisationen, wenn niemandem eine Leitfunktion mit Entscheidungsgewalt zugeteilt wird und stattdessen alle nach Lust und Laune arbeiten?
Geoffroy de Lestrange: Traditionelle Hierarchiemodelle mit klaren Entscheidungsketten scheinen im Vorteil zu sein. Auch in einer solchen Organisation können sich Teams bis zu einem gewissen Grad frei entfalten. Bei schwierigen Entscheidungen gibt es immer einen verantwortlichen Leiter, der die Richtung vorgibt. Wird Entscheidungsgewalt nicht verteilt beziehungsweise zugeteilt, haben Organisationen ab einer gewissen Größe Schwierigkeiten mit der Umsetzung von Ideen und Projekten. Eine übergeordnete Entscheidungsinstanz muss es also bis zu einem gewissen Grad immer geben.
Im Unterschied zur herkömmlichen, hierarchischen Kommandostruktur kann diese in flachen Hierarchien aber variieren und ist nicht so zentralisiert in Form von bestimmten Personen zu finden. Vielmehr werden Führungsrollen je nach Thema und Projekt anhand der jeweiligen Skills der Mitarbeiter verteilt. So wird ein Wechsel von der lokal gebundenen Abteilungsverantwortung hin zu lokal entbundener Prozessverantwortung herbeigeführt. Ideensammlung und neue Impulse sollten generell getrennt von Entscheidungsinstanzen von jedem im Team generiert werden dürfen.
computerwoche.de: Das Wort flache Hierarchie ist häufig zu lesen, ob in Stellenanzeigen oder auf Unternehmens-Webseiten. Der Status von Managern ist aber nach wie vor hoch. Wie passt das zusammen?
Geoffroy de Lestrange: Momentan befinden wir uns in einer Zeit des Umbruchs. Die flache Hierarchie steht dabei als neues Ideal auf der einen Seite und die autoritäre Organisation mit klassischem Führungspersonal, das Aufgaben verteilt, auf der anderen. Letzteres hält sich bis dato, weil bei vielen Managern die Meinung vorherrscht, die Übertragung von Verantwortung und Freiräumen an die Belegschaft führe zwangsläufig zu Anarchie. Diese Ansicht ist vielerorts durch jahrelange Gewohnheit tradiert, als wäre sie ein unumstößliches Naturgesetz. Doch im Zeitalter der Digitalisierung verändern sich Unternehmen und deren Prozesse so schnell und stark, dass agiles Arbeiten nahezu obligatorisch geworden ist. Nur so kann mit dem Tempo des technologischen Fortschritts Schritt gehalten werden. Hier kommen flache Hierarchien ins Spiel. Sie begünstigen agiles Arbeiten.
Agile Führung ist eine Form des Lean Managements
computerwoche.de: Inwiefern?
Geoffroy de Lestrange: Flache Hierarchien ermöglichen kürzere Entscheidungswege und somit eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit. Außerdem verschlingen sie weniger Personalkosten, weil sich das mittlere Management durch die Umverteilung von Verantwortung auf die Mitarbeiter deutlich verkleinern lässt. Agile Unternehmensführung ist also auch eine Form des Lean Managements, da sie Verschwendung minimiert, geistige und materielle Ressourcen spart und den Umgang mit diesen optimiert. Auf den Punkt heißt das: Flache Hierarchien fördern die Kreativität und die Flexibilität. Traditionelle Entscheidungskonzepte sind hingegen die idealen Voraussetzungen, um Krisen zu managen. Beide Modelle können auf ihre Weise zur Effizienz von Unternehmen beitragen. Entscheidend ist dabei der Mix.
computerwoche.de: Wie sollten Unternehmen den Abbau von hierarchischen Strukturen angehen?
Geoffroy de Lestrange: Flache Hierarchien sollten idealerweise nur aus einer Richtung etabliert werden, nämlich von traditionellen Strukturen hin zu flachen. Denn es ist wesentlich leichter, in einer Arbeitsorganisation mit klaren Führungsebenen und -kompetenzen nach und nach einzelne Freiräume zu gewähren, bis ein Grad erreicht ist, der zur optimalen Funktion des Unternehmens beiträgt. Es gilt, die richtige Balance zwischen Führungsverantwortung und selbständiger Mitarbeiterentfaltung zu finden, das ist der Schlüssel zum Erfolg. Startups ködern hingegen oftmals junge Leute mit dem Versprechen einer offenen Unternehmenskultur. Aber wachsen solche Startups, merken sie, dass sie ab einem bestimmten Stadium doch eine Führung brauchen, die den Kurs vorgibt. Doch das ist oft problematisch, denn eine hierarchische Struktur in eine ausgesprochen lockere und offene Betriebsatmosphäre einzubetten, stößt häufig auf Unverständnis von Seiten der Belegschaft.
computerwoche.de: Warum tun sich Unternehmen bislang so schwer mit dem Abbau klassischer hierarchischer Strukturen?
Geoffroy de Lestrange: Viele Unternehmen wagen hinsichtlich ihrer offenen, flachen Unternehmenskultur nur den halben Schritt und vernachlässigen sowohl die technische Komponente als auch die Rolle des Performance Managements beim kulturellen Wandel. Doch durch die zunehmende globale Vernetzung steigen natürlich auch der Entscheidungsdruck und die Komplexität, mit der sich das Management auseinandersetzen muss. Dabei verlassen sich die Entscheider allzu häufig noch auf den Erfahrungsschatz aus alten, analogen Zeiten.
Zum Video: Digitalisierung verträgt keine Hierarchie
Flache Hierarchien fordern aber auch eine agile Unternehmensführung. Und diese lässt sich am besten durch ganzheitliche SaaS-Lösungen oder Cloud-basierende Software für Human Capital Management managen. Gerade jüngere Mitarbeiter und begehrte High Potentials erwarten zum Beispiel eine qualitativ anspruchsvolle Feedback-Kultur. Die junge Generation möchte ihre persönliche Entwicklung individuell tracken. Standardisierte "One-Size-fits-all"-Lösungen werden von den jungen Leuten nicht akzeptiert. Das Thema Performance Management gewinnt folglich an Bedeutung, allerdings ist das den wenigsten Unternehmen bis dato bewusst. Viele betreiben noch eine eindimensionale Performance-Analyse, die auch nur einmal im Jahr stattfindet, anstelle von regelmäßigen 360-Grad-Feedback-Gesprächen. Arbeitgeber müssen aber zu einem einheitlichen Performance Management kommen, das die Belegschaft nicht mehr nur verwaltet, sondern auch mit auf eine Reise nimmt.
computerwoche.de: Was halten Sie für das beste Mittel, um Mitarbeiter zu motivieren?
Geoffroy de Lestrange: Boni und Beförderungen, also finanzielle Mittel zur Steigerung der Motivation und Bindung der Mitarbeiter, sind ein sehr beliebtes Mittel, aber leider nur begrenzt wirksam. Studien zeigen, dass finanzielle Anreize nur kurzfristig Zufriedenheit schaffen. Die persönliche Entwicklung, also Lernerlebnisse und eine fortlaufende Verbesserung der eigenen Skills, schaffen hingegen langfristig Motivation und Zufriedenheit und sorgen dafür, dass Mitarbeiter länger im Unternehmen verbleiben und produktiver sind. Betriebe sollten sich also auf Weiterbildung konzentrieren, wenn sie Mitarbeiter binden und motivieren möchten. Die jüngst veröffentlichte Studie "Future Culture" von IDC in Kooperation mit Cornerstone OnDemand zeigt, dass noch 76 Prozent der befragten deutschen Unternehmen auf finanzielle Anreize zur Mitarbeitermotivation setzen. Das Wissen um den Zusammenhang von Motivation und Mitarbeiterentwicklung, scheint also in der DACH-Region noch nicht allzu weit verbreitet zu sein.