Die Generation Y – Schreckgespenst oder Trugbild?

Viele Personalverantwortliche in den Unternehmen sind verunsichert – jedoch nicht, weil mit der "Generation Y" ein neuer Typ Arbeitnehmer in die Betriebe drängt. Vielmehr stellen zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben ihre tradierten Personalstrategien und -konzepte grundsätzlich infrage.

In den zurückliegenden zwei Jahrzehnten wurden in den Medien viele "neue Generationen" junger Männer und Frauen beschrieben, die angeblich auf den Arbeitsmarkt drängen und den Personalverantwortlichen graue Haare wachsen lassen – so viele, dass es "Laien" zuweilen schwer fällt zu sagen, welche Generation gerade en vogue ist: die Null-Bock- oder die No-Future-Generation? Oder die Generation Y beziehungsweise Why? Oder gibt es schon wieder eine neue?

Dabei kann man sich des Eindrucks nicht erwehren: Die meisten "Generationen" werden von Marketingexperten erfunden. Sei es, um das Buch eines selbsternannten Zukunftsforschers zu promoten. Oder eine Studie zu vermarkten, die ein von Forschungs- oder Stiftungsgeldern finanzierter "Think tank" publiziert hat. Und die Medien? Sie greifen auf der Suche nach Neuigkeiten und plakativen Überschriften den neuen Begriff auf. Woraufhin bald Seminarveranstalter den "Marketingbegriff" für sich entdecken, um ihre Events zu puschen, so dass man als neutraler Beobachter irgendwann den Eindruck hat: Die "Generation Schillerlocke" oder "… Hahnenkamm" gibt es tatsächlich – obwohl ich ihr noch nie begegnet bin.

Eine neue Gattung Mitarbeiter?

So verhält es sich auch mit der Generation Y oder Why, die laut einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de "alles infrage stellt – Job, Gehalt und Aufstieg". Mit diesem Begriff werden nicht nur in dem Karriere-Portal die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die seit einigen Jahren auf den Arbeitsmarkt drängen und angeblich folgende Merkmale haben: gut ausgebildet, "ehrgeizig, selbstbewusst und verwöhnt". Diese Newcomer haben "andere Vorstellungen von der Arbeit und vom Leben", was – wie sollte es anders sein – "zu Konflikten in den Unternehmen führt".

Als Kennzeichen der Generation Y oder Why werden unter anderem genannt:

• Die Männer und Frauen, die ihr angehören, bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.

• Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil ihres Lebens.

• Karriere machen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht mehr ganz oben.

• Sie wollen sich verwirklichen und Spaß an der Arbeit haben.

• Sie arbeiten bevorzugt in Netzwerken und nicht in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.

• Die Work-Life-Balance ist ihnen sehr wichtig.

• Sie wollen selbstbestimmt leben und arbeiten und ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.

Und daraus leitet nicht nur der erwähnte Artikel die Forderung ab: "Die Firmen müssen umdenken." "Sie müssen die starren Hierarchien abschaffen." Sie müssen die jungen Arbeitnehmer "selbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten". Und sie müssen dafür sorgen, dass sie nicht den Spaß an der Arbeit verlieren.

Angepasste Individuen oder rebellische Geister?

Das Problem mit solchen phänomenologischen Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverständlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch prägen sie die nachrückende Generation von Arbeitskräften? Nein! Das zeigt allein schon die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und Männer heute bereits zu den Leistungsträgern in den Unternehmen zählen – selbst wenn sie noch nicht die oberste Führungsebene erklommen haben.

Und stellt die nachrückende Generation "alles infrage"? Bei einer solchen Aussage müssten sich eigentlich alle (Personal-)Manager vor Lachen schütteln, die sich noch an die 70er- und 80er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts erinnern können. Damals stellten wirklich weite Teile der Jugend in den westlichen Industrienationen – von der Arbeiterjugend bis zum akademischen Nachwuchs – das Gesellschafts- und Wirtschaftssystem sowie das tradierte Wertesystem und das verhasste "Establishment" infrage und suchten nach alternativen Lebensformen. Doch heute? Heute ist von einem solch rebellischen Geist weit und breit nichts zu spüren.

Zugegeben, es gibt einige Jung-Erwachsene, die sich vegan ernähren und als Großstadtbewohner auf ein Auto verzichten. Und selbstverständlich gibt es einige Jung-Erwachsene, die keinen Fulltime-Job möchten, weil sie noch in einer Band spielen. Und einige unterzeichnen im Internet sogar Tier- und Klimaschutz-Petitionen. Doch stellen sie das Wirtschaftssystem grundsätzlich infrage? Geht von ihnen eine ernsthafte Bedrohung der Strukturen in den Unternehmen aus?

Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren meist das Gegenteil: Das Gros der nachrückenden Jung-Erwachsenen ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Entsprechend stringent absolvieren sie ihre Studien und planen sie ihre beruflichen Biografien. Und das hierarchische Prinzip in den Unternehmen? Hiergegen opponieren sie nicht. Sie ordnen sich in das bestehende System klag- und reibungslos ein.

Keine Selbstverwirklichung um jeden Preis

Und keineswegs sind sie rebellische Geister, deren oberste Maxime Selbstverwirklichung ist. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgespräch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus? Fragen, die vor 20, 30 Jahren in Vorstellungsgesprächen (fast) undenkbar gewesen wären, weil damals die Jung-Erwachsenen die Frage "Was ist in 40 Jahren?" noch nicht interessierte.

Solche Fragen erschienen erst an ihrem Horizont, wenn aus den Berufseinsteigern allmählich Väter und Mütter wurden, die abends bei einem Glas Wein zwar von ihrer wilden Vergangenheit träumen, aber tagsüber brav ihren Beitrag zur Steigerung des Bruttosozialprodukts leisten. Das Einzige, was bei der nachrückenden Generation das Bestehende infrage stellt, ist ihre Art zu kommunizieren. Denn die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sind ein integraler Bestandteil ihres Alltagslebens.

Viele Personalchefs sind verunsichert

Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierfür ist aber nicht die Generation Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makroökonomischer Natur. Einige seien hier genannt:

Ursache 1: Gute Bewerber sind rar und haben die Qual der Wahl.

Trotz Finanz- oder Eurokrise läuft die Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz wie geschmiert. Das spiegelt sich im Arbeitsmarkt wider. Hier herrscht nahezu Vollbeschäftigung. Das heißt, gute Fach- und Führungskräfte sind rar. Entsprechend selbstbewusst können gut qualifizierte Stellensucher (in Mangelberufen) agieren. Sie können potenzielle Arbeitgeber, weil sie mehrere Optionen haben, mit Forderungen konfrontieren, die zum Beispiel (Hoch-)Schulabsolventen in Spanien oder Griechenland nur bedingt stellen könnten. Daraus ergibt sich die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskräfte aktiv werben.

Ursache 2: Die Bevölkerung vergreist, und der Anteil der Jungen an der Gesamtbevölkerung sinkt.

Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil älterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter müssen sie in den kommenden Jahren für sich gewinnen, um die Abgänge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fällt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Daraus folgt die Heraus-forderung: Die Unternehmen müssen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhöhen, damit ihnen auch künftig die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen.

Ursache 3: Das Bildungsniveau steigt.

In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg das schulische Bildungsniveau; zu dem die Zahl der Hoch-schulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufga-benstellungen in ihnen heute eine höhere Qualifikation erfordern. Zugleich haben die höher qualifizierten Mitarbeiter aber höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Deshalb müssen sich die Unternehmen verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Führungslaufbahn bieten können, damit sich diese an sie binden.

Ursache 4: Die Zahl der jungen Erben steigt.

Für die meisten gutqualifizierten Hochschulabgänger heute gilt: Ihre Eltern waren ebenfalls Akademiker und/oder zählten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist für viele absehbar, dass sie irgendwann ein mehr oder minder großes Vermögen erben werden – auch weil das Erbe auf immer weniger Kinder verteilt werden muss. Also entfällt für manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder "Vermögensaufbau" – sei es, um sozial aufzusteigen oder fürs Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die Unternehmen sich überlegen: Wie können wir hoch qualifizierte Mitarbeiter motivieren und an uns binden, deren Existenz und sozialer Status auch ohne Erwerbsarbeit (in absehbarer Zeit) gesichert ist und die zumindest finanziell auf den Job bei uns nicht angewiesen sind?

Ursache 5: Die sozialen Einheiten in unserer Gesellschaft werden immer kleiner und brüchiger.

Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei oder mehr Kindern. Und gründete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer Nähe zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den städtischen Ballungsräumen die Single-Haushalte und kinderlosen Paare (mit Hund). Und die verbliebenen Familien? Sie sind häufig Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Großeltern, auf die man früher im Bedarfsfall zurückgreifen konnte? Sei es, wenn ein Handwerker kam? Oder der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde? Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt.

Das heißt: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale Stützsysteme, die sie im Bedarfsfall entlasten und (emotional) tragen. Entsprechend "verletzlich" sind sie oder entsprechend schnell stoßen sie an Belastungsgrenzen. Daraus resultiert die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen mit ihrer Personalpolitik auf die veränderte Lebensrealität ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermöglichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.

Mikro- und makroökonomische Veränderungen

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien und -konzepte vieler Betriebe infrage stellen. Einige seien genannt.

Veränderung 1: Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als früher strukturiert.

In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine klar definierten Aufgaben, die häufig in einer Stellenbeschreibung fixiert waren. Heute hingegen sollen (zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter meist in bereichs-, hierarchie- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen - weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie von ihren Führungskräften zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen müssen ihre tradierten Führungsmodelle überdenken, weil sie häufig mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.

Veränderung 2: Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist häufiger eine Kooperation auf Zeit.

Die Unternehmen müssen heute ihre Strategien in immer kürzeren Zeitabständen überdenken, da sich ihre Märkte rasch wandeln. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschäftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit oft unausgesprochen taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark wie früher an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?

Veränderung 3: Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich immer schneller.

Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind, weil sie über die geforderte Qualifikation verfügen. Daraus erwächst die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen ihre Personalentwicklungs- und Führungskonzepte so umgestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er – als Individuum – zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.

Veränderung 4: Die "Siemens-" oder "Opel-Familie" gibt es nicht mehr.

In den zurückliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Großunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen in Holdings umgewandelt. Das heißt, die Unternehmensspitze sourcte die Bereiche, die aus ihrer Warte nicht zu den Kernbereichen zählten, entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifverträge als bei der "Mutter" (oder gar keine mehr) gelten. Sie ersetzte zudem (speziell auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und spürten) selbstverständlich auch die Mitarbeiter, weshalb sie emo-tional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefühl "Wir sind eine Familie" zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die häufig unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Veränderungen und Herausforderungen zu befassen, ist für Personalverantwortlichen zielführender, als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen – denn diese ist nur ein Trugbild am Medienhorizont.

Weitere Infos: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der international agierenden Unter-nehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de), für die über 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Autor des "Change Management Handbuch" und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.