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Ob junges Start-up, mittelständische Firma oder großer Konzern: Multiteaming, also der zeitparallele Einsatz qualifizierter Mitarbeiter in mehreren Projekten, ist zur Zeit die wichtigste Form der Arbeitsorganisation überhaupt.
Laut INSEAD, einer privaten Wirtschaftshochschule, oder der Academy of Management Review zu Folge, gehört für weit mehr als die Hälfte der Wissensarbeiter in Europa und den USA Multiteaming bereits zum Arbeitsalltag. Der allergrößte Teil der Mitarbeiter, die in Projekten oder Teams organisiert arbeiten, werden künftig oder sind schon multipel in mehr als einem Team eingesetzt.
Das Problem: Meist geschieht das aus Projektnot oder "aus dem Bauch heraus".
Vorteile des Multiteamings
Richtig vorbereitet und eingesetzt, kann Multiteaming große Vorteile mit sich bringen, wie etwa
effizienteres Projektstaffing
massive Kosteneinsparungen
optimale Auslastung insbesondere tuerer Fachmmitarbetier und Experten
Vorantreiben von Innovationen
ständiger Wissentransfer über Projektziele hinweg
Doch setzt sich bisher kaum ein Unternehmen ausreichend mit den Erfordernissen auseinander, die gegeben sein müssen, damit Multiteaming zum Erfolg wird.
Mit Skill Management die richtigen Voraussetzungen schaffen
Beim richtigen Teaming kommt es auf zwei sehr unterschiedliche Aspekte an:
Erstens: Auf die richtige Mischung aus Extrovertierten und Introvertierten, aus detailverliebten Datenspechten und fröhlichen, ausgleichenden Team-Mates – hier schauen wir eher auf die charakterliche oder Verhaltensebene.
Und zweitens: Auf die passende Zusammenstellung an Kompetenzen, Fertigkeiten und Spezialisierungen, Hard Skills und Soft Skills, Zusatzausbildungen und Zertifikaten, die für manche Projektentwicklungen z.B. im Softwarebereich, aber auch der Finanzdienstleistung oder der Pharmabranche erforderlich sind. Dafür wird ein klassisches Kompetenzmanagement benötigt, für das heutzutage umfassende Tools zur Verfügung stehen, die alle diese Aspekte abbilden können.
Synergien im Multiteaming richtig nutzen
Synergien nutzen bedeutet nicht nur, hochqualifizierte (teure) Mitarbeiter in unterschiedlichen Projekten auszulasten, sondern vor allem, Know-how-Sicherung aus und Wissenstransfer zwischen Projekten, Teams und Abteilungen systematisch aufzusetzen.
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Das aber erfordert eine smarte Informations- und Report-Struktur, damit einerseits das Unternehmen vom Wissensaufbau (im Sinne von "was haben wir aus Projekt XY gelernt") profitiert, zum anderen aber Projektleitern nicht zusätzliche starre Berichtspflichten auferlegt werden, die dem agilen Arbeiten sowieso immer stärker entgegenstehen. Stattdessen sollte über Ansätze wie Working out Loud oder auch regelmäßige BarCamps nachgedacht werden.
"Overcommitment" vermeiden
In vielen Unternehmen funktioniert die Arithmetik im Multiteaming ganz schnell nicht mehr. Zwar ist verständlich, dass Firmen und Abteilungen bestrebt sind, besonders teuer eingekaufte Software-Experten, Ingenieure oder Entwickler möglichst weit auszulasten. Doch werden oft für verschiedenen Projekte zu niedrige Belastungsquoten angesetzt.
In der Realität ist es meist eben nicht so einfach, dass Fachexpertin X im ersten Projekt ja "nur zu 50 % ausgelastet ist" und daher noch zu "30 % in Projekt Y" und "20 % in Projekt Z" eingephast werden kann. Leicht wird so aus 1 + 1 + 1 gleich 140 %, statt 100 %.
Denn kaum ein Projekt bleibt im genau definierten Rahmen. Gerade anspruchsvolle Entwicklungen benötigen nach aller Erfahrung stets größere Zeitvolumina und individuelle Ressourcen als ursprünglich angesetzt.
Die Erfahrung zeigt, dass gerade engagierte Multiteamer sich oft weit über das normale Maß selbst "committen" oder verpflichtet werden. Sie wissen ja, dass gerade ihre Expertise besonders benötigt wird und können sich den (Über-)Anforderungen daher emotional wie organisational schlecht verweigern. Demotivierung und Erschöpfung bis hin zum Burnout sind die Folge.
Multiteamer müssen selbst profitieren können
Multiteaming darf also nicht "arithmetisch verordnet" werden, sondern bedarf einer Klärung und erläuternden Einführung für die "betroffenen" Mitarbeiter. Wer die Erfahrung macht, dass er einfach verschiedenen Projekten und Teams zugeordnet wird, wird sich eher ausgenutzt als anerkannt fühlen.
Wer einfach in mehrere Projekte eingephast wird, kann naturgemäß weniger Bindung an und weniger Teamspirit für das jeweilige Team entwickeln, denn er muss sich ja emotional aufteilen – und sich auch ständig neu in der Gruppendynamik unterschiedlicher Teams beweisen. Das kann darin münden, dass sich eigentlich hochqualifizierte Mitarbeiter wenig anerkannt fühlen oder sich im Gegenteil als einer der "Unverzichtbaren" aufspielen. Schadet so oder so dem Projekt und dem Team.
Aber auch dem Multiteamer selbst. Idealerweise definieren Multiteamer und Projektverantwortliche (Project Owner, Scrum Master) vor Projekt-Kick-off, was sie Positives aus dem Multiteaming herausziehen wollen – weit über die Auslastung der "teuren Kapazität" heraus. Etwa die Chance der breiteren Aufstellung, Motivation durch ein frisches und positives Team, ein besonders wichtiges Projektziel, bei dem auch der Multiteamer für sich (und seine Employability und damit letztlich sein Honorar respektive Gehalt) noch neue Kompetenzen und Fortschritte gewinnen kann.
Project Owner vorab weiterbilden
Zur spezifisch erforderlichen Weiterbildung gehört nicht nur das Wissen, wie das beschriebene Overcommitment umgangen werden kann, sondern auch über ein übergeordnetes Regelwerk, um mehrere Projekte, an denen einzelne Multiteamer beteiligt sind, koordiniert zu steuern und im Auge zu behalten.
Außerdem muss es um informelle Formen des Lernens und der Sicherung von Wissen respektive Projekt-Know-how und dem Transfer auf andere Projekte oder Abteilungen gehen. Und schließlich müssen Projektleiter (Scrum Master, Projekt Owner) sehr viel stärker darin geschult werden, Teams emotional zusammenzuhalten, zu binden, zu motivieren.
"Endangered Species" Motivation, Vertrauen, Teamspirit
Multiteaming kann Cross-Effekte erzeugen, die sich sehr negativ auf Teambuilding, Gruppendynamik und Motivation im Team und damit im Projekt auswirken. Sei es, dass eingephaste Multiteamer nicht richtig im zusätzlichen Team "ankommen", dass Misstrauen und Eifersucht entstehen, dass unterschiedliche Teams aneinandergeraten, weil die "Ressource Multiteamer" gefühlt oder tatsächlich beim jeweils anderen Projekt länger, mehr, effizienter eingesetzt wird oder dort auch einfach stärker oder erfolgreicher engagiert.
Sei es, dass Multiteamer ausbrennen, dass sich "Single-Teamer" zurückgesetzt und wenig gewürdigt fühlen oder dass einfach zu wenig Zeit verbleibt, um einen guten Teamspirit aufzubauen. Hierüber müssen sich Projekt-, Abteilungs- und Firmenleitung wirklich bewusst sein und besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Vertrauens- und Motivationsstärkung legen.
Projektwucher vermeiden
Gerade in großen Organisationen neigen Teams dazu, sich selbst zu vergrößern, indem "eigenmächtig" zusätzliche Ratgeber, Spezialisten, beliebte Kollegen oder Führungskräfte hinzugezogen werden. Gerade bei komplexen Projekten werden häufig auf informellem Wege Fachleute anderer Abteilungen mit ihrer Expertise eingebunden oder nach ihrer Meinung befragt.
Oft entsteht dabei aber kein Know-How-Zuwachs im Unternehmen – was ja wünschenswert wäre -, sondern nur eine Überlastung einzelner Mitarbeiter als "unvorhergesehene Multiteamer" oder ein Zerfasern des ursprünglichen Teams.
Redundante Kapazitäten aufbauen
Klingt erstmal widersinnig, weil ja gerade durch den Einsatz hochqualifizierter Mitarbeiter in mehreren Teams Kapazitäten und Kosten eingespart werden sollen, doch liegt auch darin die Gefahr: Ist dieser Mitarbeiter über längere Zeit erkrankt oder sind in einem der Projekte entscheidende Spezialisten als Mulltiteamer z.B. wegen massiven Zeitdrucks im Zuge eines bevorstehenden Roll Outs oder drohendem Scheiterns viel intensiver gefangen, kippen in der Folge auch die anderen Projektteams und Projekte.
Risikomanagement bedeutet: Redundanz schaffen.