Das wird schwer für die Mitarbeiter bei Cisco Systems: Nach nicht weniger als zwei Jahrzehnten müssen sie sich an einen neuen Boss gewöhnen. Chuck Robbins - ehemaliger Senior Vice President of Worldwide Operations - folgt als CEO auf John Chambers, einen der meistzitierten Persönlichkeiten des IT-Business.
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Im Interview mit John Gallant, Chief Content Officer bei IDG US Media, stellt Robbins seine Prioritäten, sein neues Managementteam sowie Chancen und Herausforderungen für den Netzwerkspezialisten vor. Robbins analysiert die Wettbewerber und erklärt, warum er in Anbietern von sogenannter White-box-Netzhardware sowie in Software Defined Networks (SDN) keine so große Gefahr sieht wie mancher Kritiker. Auch seine Visionfür eine "hyper-connected Architecture" erläutert er ausführlich. Sie soll Kunden bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse unter die Arme greifen und den Einstieg in das Internet der Dinge (Internet of Things; IoT) beschleunigen.
Chuck, was werden Sie in Ihrer Rolle als CEO anders machen als Ihr Vorgänger John?
Chuck Robbins: John hat 20 Jahre lang einen hervorragenden Job gemacht, er ist eine Ikone der IT-Industrie. Er wird sowohl in der Politik als auch der Wirtschaft geachtet, einfach weil er so gut ist. Aber möglicherweise werde ich zwei Dinge anders machen: Zum einen habe ich von der Pike auf in der Firma gelernt, daher weiß ich ganz genau, was funktioniert und was nicht. Zum anderen fühlte sich John sehr verantwortlich für die Geschicke des Unternehmens, ich meine eigenverantwortlich.
Ich dagegen glaube, dass der Markt zu komplex und schnelllebig ist, um ihn alleine überschauen zu können. Daher müssen wir ein Führungsteam etablieren, das unterschiedliche Perspektiven einnehmen kann. Diese Perspektiven müssen wir bündeln und strategisch nutzen lernen - und zwar schnell, sehr schnell. Darüber habe ich ausführlich mit John gesprochen und er hat mir zugestimmt. Ja, er hat es sogar öffentlich gemacht. Ich denke, mein Fokus liegt künftig stärker auf einer noch schnelleren Integration unterschiedlicher Arten von Input.
Ist das auch der Grund dafür, dass Sie die Hierarchien abgeflacht haben, was man anhand des neuen Management Teams bereits sehen kann?
Chuck Robbins: Ich denke, wir müssen schneller werden, und es besteht gar kein Zweifel daran, dass kleine Teams agiler sind. Beim Zusammenstellen dieser Teams muss man aber sehr auf den passenden Mix aus unterschiedlichen Erfahrungen achten.
Sie sprechen davon, dass sich Ihr Unternehmen noch schneller bewegen muss. Gibt es darüber hinaus etwas, dass Sie Ihre Kunden über die Zukunft von Cisco unter Ihrer Führung wissen lassen wollen?
Chuck Robbins: In den vergangenen sechs Wochen (seit der Ankündigung des Führungswechsels) haben wir uns überall auf der Welt mit unseren Landesvertretern zusammengesetzt, in Indien, in Frankreich, in Großbritannien. Wir haben mit den Geschäftsführern von China, Deutschland und Italien gesprochen. Zudem kam ein Konzern nach dem anderen zu uns, und wir haben ihnen erläutert, wie wir ihnen auch in Zukunft mit unserer Technologie am besten dienen können.
Wir haben sehr klare Vorstellungen davon, wie es mit dem Internet of Everything (IoE) laufen wird und wie die Digitalisierung alles verändern wird. Ich denke, unsere Strategie, wie wir darauf reagieren wollen, ist ebenfalls sehr klar. Wir müssen die entscheidenden Faktoren dieser Bewegung deutlich erkennen, um unseren Kunden in den nächsten zwei, drei Jahren bei deren Bewältigung helfen zu können. Dafür müssen wir unsere interne Kommunikation unkomplizierter und prägnanter machen, aber auch die Kommunikation nach außen, etwa zu unseren Kunden.
Schon seit längerem achten wir streng auf unser Budget und haben in den vergangenen vier Jahren einerseits 5,4 Milliarden Dollar Umsatz hinzugewonnen, andererseits lediglich 400 Millionen Dollar mehr ausgegeben. Das ist ziemlich beispielslos. Wir müssen unsere Geschäfte im vierteljährlichen Rhythmus betrachten, nicht auf das ganze Jahr gesehen, weil der Markt dafür einfach viel zu schnelllebig geworden ist. Wir müssen uns nicht alle drei Monate unsere Strategie ändern, sondern prüfen, ob sie effektiv umgesetzt worden ist.
Außerdem müssen wir unsere Kultur weiter im Auge behalten, und zwar nicht nur unsere interne Kultur. Ich will, dass Cisco als einer der innovativsten Arbeitgeber in ganz Amerika wahrgenommen wird. Wir denken über vieles nach und wie wir es umsetzen können. Das manifestiert sich meiner Meinung nach am ehesten in unserem Umgang mit Partnern, weil die Art, wie wir mit uns selbst umgehen, auch die Art ist, wie wir mit unseren Partnern umgehen. Wir behandeln sie so, wie wir selbst behandelt werden wollen - was unsere Beziehungen sehr wertvoll macht. Das Ziel ist es letztlich, dass unsere Partner, sei es nun ein Unternehmen oder ein Land oder eine Stadt, immer wissen, dass wir die beste Wahl darstellen, wenn sie sich auf den Weg der Digitalisierung machen.
"Die IT ist nicht mehr der Bodensatz, sondern das Hirn der Industrie."
John redete in unserem letzten Interview viel darüber, dass Cisco zur bedeutendsten IT-Firma aufsteigen wird - und er hatte eine klare Definition, was er mit bedeutendste IT-Firma meint. Teilen Sie diese Auffassung?
Chuck Robbins: Ja, das tue ich. Für mich ist die beste IT-Firma die, von der die Kunden glauben, dass sie ihnen am besten bei der Digitalisierung helfen kann. Ich begann meine Karriere in Sachen IT mit 28. Ich war Applikationsentwickler bei einem großen Finanzinstitut. Ich saß an irgendeinem Code und scherzte, dass wir den Bodensatz darstellen würden. Heute ist die IT nicht mehr der Bodensatz, sondern das Hirn ganzer Industrien. Unsere Kunden benötigen Technologie, um ihre Geschäfte zu tätigen - und genau das bieten wir ihnen, genau wie viele andere.
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Viele unserer Kunden betrachten Technologie nun unter dem Aspekt, wie sie ihre Strategie verfeinern können. Wir haben aber auch Kunden, die ganz fundamental an die Frage herangehen, wie Technologie ihre Geschäfte künftig neu definieren kann. Meiner Meinung nach können wir vor allem Kunden helfen, die Technologie ins Zentrum ihrer Strategie stellen. Dabei handelt es sich meist um die Marktführer in ihrem Segment oder um sogenannte Game-Changer, also Firmen, die den Markt neu erobern. Laut unseren Recherchen werden 40 Prozent der heutigen Marktführer in fünf Jahren keine mehr sein, so schnell schreitet der Wandel voran.
In Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten aus der IT wird immer wieder der Wunsch deutlich, an der Spitze der digitalen Transformation zu stehen - gleichzeitig ist aber der Frust groß, eben dies nicht zu schaffen. Wie wollen Sie diesen Führungspersönlichkeiten dabei helfen, mit ihren Digitalisierungsplänen erfolgreich zu sein?
Chuck Robbins: CIOs erzählen mir seit Jahren, dass sie typischerweise 75 Prozent ihrer Arbeitszeit damit verbringen, geschäftskritische Prozesse zu integrieren. Das ist ein Klassiker. Dabei würden die Businesss-Manager bei der Verfolgung ihrer Geschäftsziele sehr gerne mehr Technik einsetzen. Das versuchen die CIOs und ihre Teams auch nach Kräften zu unterstützen.
Am liebsten würden sie 75 Prozent ihrer Zeit damit verbringen, das Business bestmöglich zu unterstützen, statt nur das System aufrecht zu erhalten. Es wird viel darüber gesprochen, dass der Vertrieb einer IT-Company ohne die IT-Abteilung besser arbeiten könnte. Immer mehr Geld fließt in die sogenannte Schatten-IT. Daher sprechen wir immer öfter mit den CIOs darüber, wie wir ihnen helfen können, das Business mit IT besser zu machen. Wir sehen, dass viele Firmen schneller und agiler werden wollen, aber von Compliance-Hürden, Security-Problemen und anderen unternehmenskritischen Faktoren ausgebremst werden.
Digitale Transformation bei Cisco
Bei Cisco passiert eine Menge in Sachen IoE, Security, Analytics, Server, SDN, etc. - wie wollen Sie dafür sorgen, dass die Menschen Ihre Botschaft der digitalen Transformation besser verstehen? Wie können Sie es erreichen, dass all diese komplexen Zusammenhänge besser verstanden werden?
Chuck Robbins: Da gibt es unterschiedliche Diskussionsstränge. Zum einen die Gespräche mit dem CEO oder einem Geschäftsführer, in denen es um den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg geht, egal welche Prioritäten gerade gesetzt sind, sei es das Bruttoinlandsprodukt, neue Arbeitsplätze, Schutz von Minderheiten oder anderes. Ihre Prioritäten werden zu unseren Prioritäten und wir unterhalten uns darüber, wie Technik sie unterstützen kann. Im nächsten Schritt beantworten wir die Frage "Warum ausgerechnet Cisco?" und was sie in der nächsten Ausbaustufe der Technologie erwartet.
50 Jahre lang haben wir Rechenzentren gebaut und Daten darin gehortet. In den nächsten zwei oder drei Jahren werden wir aber den Aufstieg der "Hyper-distributed Architectures", also hochverteilter Architekturen, erleben, weil Daten mittlerweile überall verstreut sind. In die hätten Unternehmen gerne Einsicht. Dafür braucht es diese hyper-distributed Architektur, weil sie die Analyse zu den Daten bringt, statt die Daten erst zu sammeln und dann zu untersuchen. Das spart enorm Zeit und Geld. Wir sind zudem überzeugt, dass ohne eine solche Architektur das IoE oder die Digitalisierung gar keinen Sinn machen. Erst unsere intelligente Infrastruktur, unser intelligentes Netzwerk ermöglicht Vorteile wie Automatisierung, Analytics und Security.
Ich würde Sie gerne eingehender zum IoE als Teil des großen Ganzen befragen. Glauben Sie, dass die IT verstanden hat, dass sie beim IoE eine führende Rolle einnehmen sollte?
Chuck Robbins: Ich denke, das wird der IT langsam klar. In den vergangenen sechs Monaten ist das in Gesprächen sowohl mit CEOs als auch CIOs immer deutlicher geworden. Seit 30 Jahren erleben wir Konvergenz, also das Zusammenwachsen kleinerer Einheiten zu größeren Verbänden, unter Gesichtspunkten der IT ist das vergleichsweise einfach handzuhaben. Viel schwieriger ist Konvergenz aber in kultureller und organisationspolitischer Hinsicht.
Vor geraumer Zeit haben wir den Übergang von der Systems Network Architecture(SNA) zum Internet Protocol (IP) erlebt, da hatten Sie auf der einen Seite das IBM-Team und auf der anderen das Netzwerkteam. Dasselbe passierte beim Übergang von Time-Division Multiplexing (TDM) zu Voice over IP. Heute aber wollen Sie, dass das Business und die IT eng zusammenarbeiten, denn nur so kann es funktionieren. In den vergangenen paar Monaten hatte ich des Öfteren die IT-Abteilung und Vertreter von Geschäftseinheiten gemeinsam hier, um einen gemeinsamen Weg zu finden und neue Möglichkeiten zu eröffnen.
Sie sprachen zwei Kernpunkte an: Geschwindigkeit und Vereinfachung. In welchen Bereichen müssen Sie schneller werden?
Chuck Robbins: In allen.
Anders gefragt: Sie übernehmen das Unternehmen so wie es ist. Einige Bereiche davon arbeiten hervorragend, andere müssen etwas aufgemöbelt beziehungsweise schneller werden. Wo muss Cisco schneller werden?
Chuck Robbins: Augenzwinkernd würde ich sagen überall - aber Sie haben Recht: Es gibt gute Gründe dafür, dass ich so schnell Veränderungen in der Organisationsstruktur angekündigt habe. Zum einen haben wir uns entschlossen und unsere Teams darauf eingeschworen, transparenter zu werden. Mitarbeiter können schneller reagieren, wenn sie die benötigten Informationen zur Hand haben. Haben wir eine Information, dann sollten wir sie schnell weitergeben. Davon bin ich überzeugt und will, dass das schnell umgesetzt wird.
Wir müssen in jedem Geschäftsbereich schneller agieren. Damit haben wir auch bereits begonnen. Sehen Sie sich nur an, was Pankaj (Patel, EVP und Chief Development Officer) mit seinen Leuten gemacht hat. Er hat viele kleine Teams ins Leben gerufen, die schnell reagieren und Innovationen vorantreiben können, anstatt immer nur ein und dasselbe Produkt zu betreuen - um nur ein Beispiel zu nennen. Unser Vertrieb ist heute in der Lage, sehr viel schneller in ausführliche Diskussionen mit unseren Kunden einzutreten. Wie gesagt müssen wir aber noch schneller IT und Business zusammenbringen.
Unser Service-Team muss sich schneller Bewegen, um unseren Verkäufern Lösungen an die Hand zu geben. Als Beispiel seien Kreditinstitute genannt, die nach einer Lösung verlangen, mit der ein Hypothekenspezialist von einem zentralen Standort aus mit den Filialen in Kontakt treten kann. Das sollten wir schnellstens liefern. Darüber hinaus sollten wir tun, was wir schon immer getan haben: unseren Kunden genau zuhören, nach Wegen für sie suchen und diese schnellstmöglich ebnen.
Wo Robbins Cisco verändern will
Gibt es spezielle Markt- oder Techniksegmente, in denen sich Cisco Ihrer Meinung nach schneller bewegen müsste?
Chuck Robbins: Wenn ich an die Architektur denke, die ich Ihnen eingangs geschildert habe, dann fällt mir zuallererst die Automatisierung und vereinfachte Programmierbarkeit des gesamten Netzwerkes ein. Das muss schneller passieren und die analytischen Komponenten, die bereits heute im Netzwerk vorhanden sind, besser zur Geltung bringen. In Kombination mit analytischen Verfahren von Accenture kann das fantastische Ergebnisse erbringen. Auch in Sachen Security sollten wir schneller werden, wobei unser Architekturteam da bereits ganze Arbeit geleistet hat. Die Übernahme von Sourcefire war toll. Auch der Kauf von OpenDNS wird uns wirklich weiter bringen. Da haben wir ein großes Augenmerk drauf und das werden wir auch beschleunigen.
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In diesen Bereichen herrscht große Klarheit. Die Teams dort tun, was sie tun müssen, und ich werde hier bestimmt nicht behaupten, dass sie zu langsam wären. In diesen Bereichen werden wir einfach weiter Gas geben. In unseren Kundensegmenten sehe ich uns architektonisch gut aufgestellt und Hand in Hand mit unseren Service Providern agieren. Beispielsweise haben wir Fortschritte darin erzielt, Virtualized Managed Services schneller bereitzustellen. So machen wir das eigentlich immer, wenn sich der Markt verändert: Wir analysieren die Veränderung, nehmen uns ihrer an und sorgen dafür, dass sie schnellstmöglich an unsere Kunden weitergegeben wird.
Sie haben von Vereinfachung gesprochen. Welche Vereinfachung meinen Sie? Wie werden sich die Abläufe und Prozesse bei Cisco unter Ihrer Führung verändern?
Chuck Robbins: Wir müssen alles überdenken. Wie wir unseren Wert gegenüber Kunden kommunizieren, wie wir den Wert unserer Technologie für das Business unserer Kunden rüberbringen. Umso schneller wir das tun, desto einfacher wird die Botschaft, und umso mehr werden wir handlungsfähig. Generell wünsche ich mir, Dinge zu vereinfachen, denn wenn wir uns schneller bewegen wollen, dann ist Komplexität unser Feind. So simpel ist das.
Wer ist für Sie ein ernstzunehmender Wettbewerber für Cisco? Bei Betrachtung der Marktanteile von Netzwerkern kommt nach Ihnen lange nichts. Vor wem fürchten Sie sich also?
Chuck Robbins: Ich liebe jeden Wettbewerber, der ein besseres Produkt als unseres bauen möchte, weil wir uns wahrlich nicht verstecken müssen. John hat in den vergangenen vier oder fünf Jahren gerne von der Gefahr durch White-box-Anbieter gesprochen. Die sind nach wie vor eine Gefahr für uns, aber bedenken Sie: Wenn ein Unternehmen sein Geschäft mittels Technologie voranbringen will, dann benötigt die IT-Abteilung Komponenten, die architektonisch zueinander passen und schnell zusammenarbeiten.
Die Vorstellung, Hard- und Software zu trennen, nur um Investitionskosten von zehn bis 15 Prozent einzusparen, wird ehrlich gesagt von unseren Kunden nicht geteilt. Sie wollen neue Technologien schnell einführen, um schnelle Vorteile für das Business daraus zu ziehen. Es bringt nichts, beim alten Integrationsspiel zehn Prozent einzusparen. Hier sehe ich uns gut aufgestellt.
Wenn ich an die Zukunft denke, dann wird uns wohl die größte Konkurrenz durch die Veränderung der Märkte erwachsen. Viele dieser Veränderungen werden durch neue Business-Modelle getrieben. Die Gefahr für uns besteht darin, diese neuen Modelle nicht wahr- und - vorausgesetzt sie bergen echte Vorteile für unsere Kunden - nicht anzunehmen.
Sprechen wir noch einmal über Ihr Ziel, Ihren Kunden bei der digitalen Transformation behilflich zu sein. Sind dabei Ihre größten Konkurrenten IBM, EMC und HP Enterprise? Oder jemand anderes? Es muss jemanden geben, auf den Sie Ihr Team ansetzen und dem Sie den Tod an den Hals wünschen.
Chuck Robbins: Realistisch betrachtet haben wir jede Menge Konkurrenten. Wenn wir uns aber ansehen, was unsere Kunden wirklich vorwärts bringt, dann ist dies ein sehr holistisches Ökosystem. In den vergangenen 15 bis 20 Jahren haben wir uns mit unserem Ökosystem einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil erarbeitet. Aus Sicht unserer Kunden stehen wir da ziemlich einzigartig da, denke ich.
Das bedeutet nicht, dass wir alles haben, was sie benötigen. Aber es bedeutet, dass wir das Netzwerk stellen, auf dem alles andere fußt. Wir können eine Distributed Infrastructure aufbauen, Analytics bereitstellen, Prozesse automatisieren und auf Applikationsebene programmieren. Ich denke damit sind wir vergleichsweise einzigartig aufgestellt.
Ich würde gerne auf Ihre Bemerkung zurückkommen bezüglich Ihrer Wettbewerber, die auf Produktebene nicht wirklich konkurrenzfähig sein sollen. Könnte man auch sagen, dass in der Netzwerkbranche zu wenig passiert, als dass ein Wettbewerber ihnen mit neuen Produkten Konkurrenz machen könnte? SDN scheint mir das nächste Schlachtfeld zu werden. Glauben Sie, dass Ihr "holistisches Ökosystem" Sie davor bewahrt, dass ein Wettbewerber den Markt mit einer neuen Technologie aufmischt?
Chuck Robbins: Es passieren zwei Dinge. So gibt es Kunden, die sich architektonisch verstärken, um ihr Business weiter voranzutreiben. Wenn der ROI für die Digitalisierung von Fertigungsstraßen oder Bergbauunternehmen oder ganzen Städten klar definiert ist, dann nutzen sie keine billige und möglicherweise unpassende Hardware, nur um zehn Prozent einzusparen. Wichtiger ist ihnen, sich bei der Implementierung auf jemanden zu 100 Prozent verlassen zu können. Auf der anderen Seite gibt es Kunden, die stark an der Senkung ihrer Investitionskosten interessiert sind. Ich würde sagen, wenn Sie zu einem dieser Kunden gehören, dann haben Sie ein Problem. Außerdem gibt es in diesem White-box-Markt üblicherweise nur einen großen Anbieter.
Wohin also geht die Reise im Netzwerkmarkt? Vermutlich haben Sie Pläne, die weit in die Zukunft reichen, was aber wird in den kommenden zwei bis fünf Jahren passieren?
Chuck Robbins: Ich denke, dass wir Netzwerke sehen werden, die sich bis zu den äußersten Rändern erstrecken, dorthin, wo die Daten stecken. Das wird die größte Neuerung auf diesem Gebiet sein. Ich glaube zudem daran, dass ein Netzwerk durchgehend automatisiert und programmierbar sein muss. Künftig werden die Applikationen, die die verteilten Daten nutzen, die Infrastruktur definieren. Und nicht zu vergessen das Thema Sicherheit: Die IT-Architektur von Unternehmen ist mittlerweile massiv verteilt - will ein solches Unternehmen mehr Sicherheit gewährleisten, dann muss es zuallererst an das Netzwerk ran, denn das zieht sich quer durch alle Bereiche.
Da hat sich in den vergangenen fünf Jahren sehr viel getan: Kunden nehmen immer mehr Abstand von singulären Sicherheitslösungen und setzen stattdessen auf eine vergleichsweise holistische Sicherheitsarchitektur. Darauf muss sich das Netzwerk einstellen, es muss gleichermaßen Automatisierung, Software, Programmierbarkeit, Sicherheit und Analytics bieten. Das werden die wichtigsten Merkmale eines Netzwerkes sein.
Ist SDN eine Gefahr für Cisco?
Sie verfügen über eine robuste Software-Defined-Network-Strategie. Wie begegnen Sie Kritikern, die behaupten, SDN wäre eine Gefahr für Cisco? Ein Dell-Manager wurde kürzlich mit den Worten zitiert: "SDN ist Kryptonit für Cisco."
Chuck Robbins: Bei dem Themen kann man einen religiösen Eifer entwickeln - oder objektiv betrachten, was die Kunden denn wirklich erreichen wollen. Es wird viel Aufhebens um SDN gemacht, aber wie John schon im letzten Interview mit Ihnen erklärt hat: Kein Kunde wacht morgens mit dem Gedanken auf, dass, wenn er heute ein SDN kaufen könnte, dies ein guter Tag werden würde. Kunden verlangen nach mehr Flexibilität, Agilität, besserer Ausnutzung bestehender Ressourcen, effizienteren Prozessen und höhere Geschwindigkeit bei der Umsetzung.
Als SDN aufkam, haben wir es uns genau angesehen und uns gefragt, inwieweit es den Kunden bei seinen Themen helfen kann. Wir glauben, dass wir es am besten nutzen, indem wir der Applikation die Fähigkeit verleihen, nach eigenen Regeln im Rechenzentrum zu agieren. Nun wollen wir das auf das gesamte Unternehmen ausweiten, so dass die Applikation die sie umgebende Infrastruktur definieren kann, egal ob es um die Dienstequalität, Sicherheitsprofile, oder die kurzfristige Bereitstellung von Rechen-Power, virtuellen Maschinen oder Speicher geht. Der große Vorteil eines SDN ist in unseren Augen die Automatisierung, und da sehe ich uns sehr gut aufgestellt. Wir können Netzwerk - und liefern Automatisierung von oben her.
Virtualisierung ist ein wichtiger Punkt. Geht es dabei eigentlich nicht darum, dass die Infrastruktur flexibler wird? Dass es ganz egal wird, woher die benötigten Ressourcen stammen? So lief es zumindest bei der Server-Virtualisierung. Wird es im SDN genauso laufen?
Wenn Sie das Beispiel der Server heranziehen wollen, dann sollten Sie auch wissen, dass wir den Server-Markt vor sechs bis sieben Jahren angegangen haben. Wenn es tatsächlich so wäre, dass Server austauschbar sind, wären wir nicht mit einer Premium-Lösung auf den Markt gekommen. Was uns übrigens weltweit zur Nummer 2 im Markt gemacht hat. Es gibt Fähigkeiten, die einen Server auszeichnen, und die nicht ohne Grund nachgefragt werden. Eines der Missverständnisse in Sachen Netzwerk-Virtualisierung hat damit zu tun, dass man sie immer mit der Server-Virtualisierung oder der Storage-Virtualisierung gleichsetzt. Die Virtualisierung von Servern und Storage wurde gemacht, weil diese lange Zeit hinweg unausgelastet waren. Viele Server wurden gerade mal zu 30 Prozent oder weniger genutzt.
Wir dagegen müssen die Netzwerke jedes Jahr ausbauen, weil sie so überlastet sind. Deswegen wollen wir sie also nicht virtualisieren. Ein SDN bringt zu aller erst mehr operative Effizienz, Automatisierung, den Abbau von Komplexität sowie die Möglichkeiten eines Rechenzentrums für eine bestimmte Anwendung. Wir sind überzeugt, dies durch eine Kombination aus unserer Technologie sowie einiger Software-Assets plus einem Software-Layer quer durchs ganze Unternehmen erreichen zu können. Wir sollten hier vielleicht weniger von Virtualisierung als vielmehr von Automatisierung und Programmierbarkeit sprechen. Dazu kommen höhere Geschwindigkeit und geringere Kosten.
Verstanden. Wenn man sich all diese Möglichkeiten ansieht, die SDN bietet, warum sind die Kunden davon nicht hin und weg, beziehungsweise warum sind so wenige Kunden davon überzeugt?
Chuck Robbins: So geht es vielen neuen Technologien. Es gibt heute noch wenige, sehr spezielle Anwendungsfälle, für die sich unsere ACI (Application Centric Infrastructure)-Architektur eignet. Immer mehr Kunden sehen sich das aber genau an. Wir befinden uns einfach noch in einer sehr frühen Phase.
Kommen wir zurück auf die Analogie zur Server-Virtualisierung: Die war vergleichsweise günstig, wohingegen die Netzwerk-Virtualisierung eine sehr kostspielige Sache ist und ihren Wert nur langfristig unter Beweis stellen kann.
Chuck Robbins: Das hat damit zu tun, dass wir ganz andere Probleme lösen als bei der Virtualisierung von Servern und Storage. Die Dinge werden kompliziert, wenn Sie integrieren und dabei eine Application Policy in die Infrastruktur einbetten wollen. Das braucht seine Zeit. Aber genau das passiert heutzutage im strategisch wichtigsten Teil der Infrastruktur, der sich im Rechenzentrum befindet. Dank unserer Konzerngeschichte sind das Kernkompetenzen von uns, genauso wie die Digitalisierung und das IoE.
Cisco ging es immer um Konvergenz plus Wertschöpfung für unsere Kunden. Lokale Netzwerkprotokolle konvergieren zu IP, Systems Network Architecture(SNA) konvergiert, Voice konvergiert, Video konvergiert - selbst Unternehmen und Dienstleister konvergieren. Wir haben die Konvergenz ins Rechenzentrum gebracht. ACI stellt die Konvergenz von Applikation und Infrastruktur dar. Ich habe immer wieder Witze darüber gemacht, dass wir beim Programmieren einer Anwendung in den 80er Jahren einfach mal hoffnungsfroh eine bestimmte Umgebung für diese Anwendung annahmen.
Heutzutage können wir diese konvertierte Umgebung ganz genau bestimmen. Wenn Sie sich das Internet der Dinge oder die Digitalisierung hin zum IoE ansehen, dann sehen Sie die nächste Welle der Konvergenz. Und darin sind wir Meister: Wir konvergieren bestehende Technologien und fügen bestimmte Fähigkeiten hinzu. Das liegt quasi in unseren Genen.
Die Akquisitionsstrategie von Cisco
Sie waren in den vergangenen Jahren an diversen Übernahmen und Deals beteiligt. Inwiefern unterscheidet sich Ihre Akquisitionsstrategie von der von John?
Chuck Robbins: Nachdem ich den Job angenommen habe, habe ich mich mal zurückgelehnt und mir angesehen, was bislang gut funktioniert hat - und was weniger gut. Was sollten wir in Zukunft anders machen als in der Vergangenheit? Meinem Team habe ich erklärt, dass wir das Beste aus der Vergangenheit mit dem Besten, was wir künftig tun können, kombinieren müssen. Wenn es um Übernahmen geht, haben wir, glaube ich, das Maximum herausgeholt.
Nun kann man immer mal ein bisschen Herumspielen, so wie John das mit Flip gemacht hat, aber tatsächlich ist unsere Akquisitionsstrategie ein integraler Bestandteil unseres Entwicklungsplans der letzten Jahre. Und sie soll stringent fortgeführt werden.
Wir glauben nicht, dass große Übernahmen gut funktionieren. Man muss ja auch kulturelle Ausrichtungen, die geografische Lage von Fertigungswerken und all sowas mit in Betracht ziehen. Objektiv betrachtet besteht unser Innovationsplan aus interner Forschung und Entwicklung, Übernahmen und zunehmend auch aus interessanten Partnerschaften. Als wir beispielsweise sehr für die Industrie zu produzieren begannen, haben wir uns mit Rockwell, Schneider, Emerson und ähnlichen Unternehmen zusammengetan.
Dann gibt es noch zwei wichtige Dinge, die wir vorhaben: Co-Innovation und Co-Entwicklung zusammen mit unseren Kunden, nicht zu vergessen auch unser Venture Fund oder unser Investment Portfolio. In all diesen Bereichen wollen wir sogar noch aggressiver vorgehen.
Eine interessante Entwicklung sind die Partnerschaften von Unternehmen mit Kunden auf offenen Plattformen, sei es nun IBM mit Watson oder der Bluemix-Plattform oder Salesforce.com mit Force.com. Ist das auch ein Modell für Sie?
Chuck Robbins: Sehen Sie sich doch an, was wir bislang in Sachen Collaboration gemacht haben. Durch die wirklich wichtige Übernahme von Tropo haben wir unser Portfolio um jede Menge APIs erweitert. Aus unserem Ökosystem stammen mehr und mehr Applikationen, die Collaboration aktiv nutzen. Unsere IoT-Plattform IOx erlaubt es Applikationen direkt in die Infrastruktur einzugreifen. Sobald wir damit Programmierbarkeit und Netzwerkfähigkeiten ausgebaut haben, werden wir das ebenfalls den Anwendungsentwicklern zur Verfügung stellen.
Sie haben sich in Sachen Security sowohl durch Übernahmen als auch durch interne Entwicklungen verstärkt. Was fehlt noch? Wo müssen Sie unter Sicherheitsaspekten noch was draufpacken?
Chuck Robbins: Das ist ein großer Markt, und je nachdem welcher Untersuchung Sie Glauben schenken wollen, verfügen wir über sieben bis zehn Prozent Marktanteil. Damit sind wir die Nummer 1. Aber es gibt noch viele Möglichkeiten, den Anteil zu erhöhen. Das größte Problem heutzutage ist, dass ein Kunde im Schnitt 40 bis 50 verschiedene Sicherheitsprodukte im Einsatz hat, und logischerweise ist man nur so sicher wie der schwächste Punkt sicher ist. Es ist unsere Überzeugung, dass unsere Kunden das Problem mehr aus der Perspektive der Architektur angehen werden.
Eigentlich passiert das bereits. Und Sie wissen ja, was ich Ihnen zu unserer Architektur gesagt habe. Die ist übrigens keinesfalls geschlossen, da machen wir uns keine falschen Vorstellungen. Wir sind von unserem Produkt überzeugt, mit ACI öffnen wir uns aber und unterstützen eine Reihe von Standards, ganz wie das die Kunden von uns erwarten.
Lassen Sie uns auf Ihre Bemerkung zum Thema Flip zurückkommen. Gibt es eine Übereinkunft darüber, was bei Cisco in der Vergangenheit schief gelaufen ist? Würden Sie etwas als Fehlschlag bezeichnen, seien es nun die Flip-Kameras oder das Cius Tablet? Oder etwas ganz anderes?
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Chuck Robbins: Lassen Sie uns aufgreifen, was ich bereits gesagt habe: Unser Unternehmen war immer top darin, Konvergenz zu schaffen und noch etwas drauf zu setzen. Wenn wir also etwas falsch gemacht haben, dann, wenn wir nicht schnell genug konvergiert haben oder wenn wir nicht nah genug an unserem Kerngeschäft dran gewesen sind. Wir suchen immer nach Möglichkeiten, dem IP-Netzwerk Funktionalitäten hinzuzufügen. Darum geht es bei ACI, das die Applikationen ins Spiel bringt. Darum geht es beim IoT und der Digitalisierung hin zum IoE. Und hier sehe ich für uns enorme Chancen in der Zukunft.
Dann lassen Sie uns weiter über die Möglichkeiten des IoE reden. Wie wollen Sie das mit Cisco angehen? Der Markt ist sehr diversifiziert, es gibt jede Menge Mitspieler und jede Menge unberührter Applikationen, an die die Leute bislang noch gar nicht gedacht haben.
Chuck Robbins: Da ist jede Menge zu holen, alleine beim An- und Verbinden der vielen verschiedenen Devices, aktuell wohl um die 14 Milliarden Stück, bald 50 Milliarden und später vielleicht 500 Milliarden. Das fällt uns quasi in den Schoß. Wir waren aber immer erfolgreich, sobald wir einen Mehrwert dazu geschaffen haben. Da haben wir auch einen passenden Slogan: 'Es passieren die tollsten Sachen, wenn Sie das Getrennte verbinden'. Und das ist wahr. Sobald etwas verbunden ist, können wir als allererstes für Sicherheit sorgen. Als zweites können wir Analysen vornehmen. Wir können Daten vom äußersten Rand der IT nutzen und das Device programmierbar machen, all solche Dinge. Das offeriert enorme Möglichkeiten, nicht nur durch die einfache Anbindung, sondern durch die Dinge, die dadurch möglich werden.
Lassen Sie mich zwei Aspekte aufgreifen. Zum einen Security, zum anderen Storage. Zunächst Security: Wie man hört, öffnet das IoT im Hinblick auf Sicherheitsprobleme die Büchse der Pandora. Wie wollen Sie Unternehmen bei diesem Problem behilflich sein?
Chuck Robbins: Unsere Architektur hilft den Unternehmen durch eine Kombination aus OpenDNS- und Netzwerk-Assets, sowie einigen Dingen, die wir heute noch nicht haben. Wirklich, durch die Übernahme von NDS eröffnen sich hier ganz neue Wege. Wir sind der Überzeugung, dass die Probleme architektonisch angegangen und im Netzwerk gelöst werden müssen. Daran arbeiten wir, an einer Architektur für die Sicherheit des IoT. Das ist der Schlüssel zu diesem Markt.
Wie soll das funktionieren in einem Markt, der übervoll ist mit den verschiedensten Geräten und Produkten verschiedenster Hersteller, auf die Sie keinen Einfluss haben? Große Hacks erfolgten kürzlich erst durch medizinisches Gerät. Können Sie solche Angriffe mit Ihrer Infrastruktur verhindern?
Chuck Robbins: Wenn Sie Teil der IP-Infrastruktur sind: ja. Absolut.
Das zweite war Storage. Das IoT benötigt wahnsinnig viel Speicher - und der gehört besser verwaltet. Wird Cisco hier bald eine noch größere Rolle spielen? Werden Sie einen Storage-Spezialisten übernehmen?
Chuck Robbins: Diese Frage wird uns ziemlich oft gestellt. Wir hatten ein sehr gutes Verhältnis zu EMC, aber auch zu NetApp, zu Hitachi, sogar zu IBM, und bislang konnten wir dadurch alle Anforderungen unserer Kunden erfüllen. Wenn ich auf unsere künftige Architektur blicke, so wie ich Sie Ihnen eben geschildert habe, dann stellt sich die Frage, wie wir diese Anforderungen in der Zukunft erfüllen wollen. Wir werden sehen, ob durch Partnerschaften oder durch etwas, das wir dann besitzen werden.
Ein "hyper-converged" Rechenzentrum benötigt sehr viel Storage. Wäre es nicht besser, diesen selber zu besitzen?
Chuck Robbins: Nicht unbedingt. Wir haben konvergierte Infrastrukturen zusammen mit anderen erstellt - das war sehr erfolgreich, auch ohne dass uns der Speicher gehört hat.
Dieses Interview lief zuerst auf cio.com (mhr/hi)