Als Beratungshaus für den SAP-basierten Einkauf dürften Sie es derzeit schwer haben, qualifizierte Fachkräfte zu finden. Welche Erfahrungen machen Sie im Recruiting?
Mike Rübsamen: Sie haben recht, wir suchen nach Entwicklern und Beratern mit doppelter Spezialisierung - auf Beschaffungsprozesse und SAP-Technologien. Da es in diesem Bereich naturgemäß nicht so viele Experten gibt, werden wir immer wieder mit hohen Ansprüchen von Bewerbern konfrontiert. Nicht selten stellen schon Junior-Berater, die gerade mal ihre Ausbildung abgeschlossen haben, Gehaltsforderungen, die die Möglichkeiten eines kleinen Beratungsunternehmens weit übersteigen - zumal es einige Zeit dauert, bis ein IT-Consultant für einen Arbeitgeber überhaupt profitabel ist.
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Was tun Sie angesichts des Fachkräftemangels, um Mitarbeiter zu rekrutieren?
Rübsamen: Auch wenn wir in Sachen Gehalt sicher nicht mit internationalen Konzernen mithalten können, bieten wir unseren Bewerbern doch einige Vorteile, wie wir meinen. Entscheidend dafür ist, dass wir die Persönlichkeit der Mitarbeiter in den Vordergrund stellen und sie gezielt nach ihren Stärken und Vorlieben fördern. Das fängt bei der Personalakquise an, die wir weitaus individueller gestalten können als ein Headhunter oder eine Personalabteilung, die sich an vorgegebene Prozesse - Schema F - halten muss.
Könnten Sie Ihr Vorgehen bei der Personalsuche präzisieren?
Rübsamen: Nachdem ich anhand der eingegangenen Bewerbungsunterlagen eine Vorauswahl getroffen habe, versuche ich im Vorstellungsgespräch herauszufinden, ob eine Kandidatin oder ein Kandidat zu unserem Unternehmen und der angebotenen Stelle passt. Neben den fachlichen Kompetenzen ist dafür die kulturelle Übereinstimmung ausschlaggebend. Das heißt konkret: Wer zu uns kommt, sollte neuen Entwicklungen gegenüber aufgeschlossen und in der Lage sein, sich selbständig Themen zu erarbeiten. Die Werkzeuge und Prozesse dafür stellen wir zur Verfügung - auf dem neuesten Stand der Technik.
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Warum ist Ihnen diese "kulturelle Übereinstimmung", wie Sie es nennen, so wichtig?
Rübsamen: Alle meine Erfahrungen führen mich zu dem Schluss, dass man mit denjenigen Menschen besser zusammenarbeiten kann, die ähnliche Denkstrukturen und Interessen haben wie man selbst. Dies gilt natürlich nicht nur für die Mitarbeiter, sondern über die gesamte Geschäftsbeziehung hinweg. So befinden sich unter unseren Kunden nur wenige Dax-Konzerne, die sich ausschließlich nach Performance und Kennzahlen richten, sondern überwiegend Unternehmen, die eine Kultur des individuellen, personenbezogenen Umgangs schätzen und pflegen. Dasselbe gilt auch für unsere Lieferanten, Dienstleister und alle sonstigen Geschäftspartner.
Wie wenden Sie die personenbezogene Vorgehensweise bei der Mitarbeiterentwicklung an?
Rübsamen: Im Gegensatz zu eher traditionellen Unternehmen verfolgen wir keinen Personalentwicklungsplan, der sich an den einzelnen Stellenprofilen oder der Dauer der Betriebszugehörigkeit orientiert. Wir schauen bei jedem Mitarbeiter genau hin, was er kann und will, und bieten ihm eine Tätigkeit an, die dazu passt. Warum sollte ich einem Programmierer nur deshalb Personalverantwortung übertragen, weil ich gerade einen Entwicklungsleiter suche und er die meisten Dienstjahre aufzuweisen hat? Will er partout keine Führungsaufgaben übernehmen, sollte er dies auch nicht tun müssen, ansonsten verliert er die Lust und damit seine Kreativität. Wer hingegen nach mehr Verantwortung strebt, kann bei uns sehr schnell selbständig tätig werden. Wichtig ist es uns, herauszufinden, in welchen Bereichen die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind, und sie nach Möglichkeit genau dort einzusetzen.
Das klingt nach viel Freiraum, den Sie Ihren Mitarbeitern zur Entfaltung lassen.
Rübsamen: Darauf beruht der Erfolg unseres Führungsprinzips, das wir als kleines Unternehmen einfacher umsetzen können als ein Betrieb mit Hunderten oder sogar Tausenden Mitarbeitern. Wir haben hier den nötigen Überblick, um unsere Mitarbeiter individuell zu fördern, und pflegen im Arbeitsalltag einen offenen Dialog fernab von zahlengetriebenen Reports, mit denen die Mitarbeiter großer Betriebe ihren Chefs Rechenschaft ablegen müssen. Statt nur ein Rädchen im Getriebe zu sein, haben bei uns alle Mitarbeiter die Möglichkeit, Einfluss auf die Firmenentwicklung zu nehmen. Natürlich bieten wir auch monetäre Anreize und moderne Incentives wie ein Dienst-E-Bike.
Mit so einem familiären Arbeitsklima wollen Sie sich von den Großen unterscheiden?
Rübsamen: Wir versuchen, die Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter so attraktiv und angenehm zu gestalten, dass sie Spaß an ihrem Job haben. Dabei sollte man natürlich nicht aus den Augen verlieren, dass unser Geschäftszweck vor allem darin besteht, unseren Kunden einen einzigartigen Nutzen zu bieten. Grundlage dafür ist professionelles Handeln und Auftreten. Dass ein Unternehmen wie eine Familie funktioniert, halte ich für Augenwischerei - genauso wie den Fetisch der "Work-Life-Balance".
Aber gerade die Nachwuchskräfte legen doch starken Wert auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben.
Rübsamen: Götz Werner, der Gründer der Drogeriekette dm, bezeichnet die Work-Life-Balance zu Recht als eine Blendgranate, die vom Wesentlichen ablenkt. Statt in Kategorien von Arbeits- und Freizeit zu denken, gehe es doch immer um die eigene Lebenszeit. Und die sei eine knappe Ressource, mit der jeder Mensch so umgehen sollte, dass er am Ende sagen kann, diese Zeit sinnvoll verbracht zu haben. Damit spricht Werner mir aus der Seele. Wer seine Arbeit gerne macht, grenzt Beruf und Privates nicht sklavisch voneinander ab, sondern ist bestrebt, beide Pole in einen gesunden Rhythmus zueinander zu bringen.
Und wie setzen Sie das um?
Rübsamen: Diesem Gedanken versuchen wir Rechnung zu tragen, indem wir unseren Mitarbeitern möglichst viele Freiheiten gewähren. Dazu gehören flexible Arbeitszeiten ebenso wie der freie Internet-Zugang am Arbeitsplatz. Diesen kontrollieren wir prinzipiell nicht - erwarten dann aber im Gegenzug, dass ein Mitarbeiter aus dringendem Anlass auch mal am Feierabend angerufen werden kann. Wir sehen ein Arbeitsverhältnis als Geben und Nehmen und sind - frei nach Götz Werner - bestrebt, dieses so attraktiv zu gestalten, dass es von den Mitarbeitern als sinnvoller Lebenszweck begriffen wird - nicht als Auftragsjob, den sie rasch hinter sich bringen müssen, um dann die Freizeit fortzusetzen.