In den meisten Führungsetagen geht es zu wie im Taubenschlag. Die durchschnittliche Bleibezeit eines CEO beträgt weniger als fünf Jahre. Sales- und Marketingleiter gehen im Schnitt schon nach zwei Jahren wieder von Bord.
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Kein Wunder, dass bei solch permanenten Veränderungen auch die Mitarbeiterloyalität auf der Strecke bleibt. Denn Loyalität entsteht zwischen Menschen. Sie braucht Zeit, um wachsen zu können. Sie ist keine Einbahnstraße, sondern beruht auf Gegenseitigkeit. Und durch falsches Führungsverhalten ist sie in Sekunden zerstört.
(Lesen Sie auch: Mitarbeiterloyalität (Teil 2): Loyalität ist mehr wert als Bindung
sowie Mitarbeiterloyalität (Teil 3): Die Mitarbeiterreise: kommen, bleiben, gehen)
Ist Loyalität überhaupt noch zu bekommen?
Wenn das also alles so misslich ist, sollten wir über Loyalität dann noch reden? Unbedingt! Ist sie denn noch zu bekommen? Ein klares Ja - wenn man weiß, wie das geht! Und wird sie überhaupt noch gebraucht? Ganz bestimmt!
Denn wenn es immer schwieriger wird, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen, dann sollte man vor allem auf diejenigen setzen, die man schon hat. Personalentwicklung vor Neurekrutierung heißt das Prinzip. Auch mit Blick auf die Demographie wird die Loyalisierungskraft eines Unternehmens in Zukunft eine herausragende Rolle spielen.
Die Wahl: "Caring Companie" oder "Fluides Unternehmen"
Dabei zeichnen sich bei den HR-Strategien grundsätzlich zwei Richtungen ab, wie das Fraunhofer Institut und Sven Gábor Jánszky zeigen: Organisationen werden sich entweder zu "Caring Companies" oder zu "fluiden Unternehmen" entwickeln.
Caring Companies arbeiten mit einem hohen Anteil fest angestellter Mitarbeiter. Sie müssen mit allen Mitteln versuchen, die Mitarbeiter, die sie behalten wollen, so lange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig werden sie danach streben, die ungewollte Mitarbeiterfluktuation auf ein Minimum zu reduzieren. Die Kernfrage dabei ist die: Wie machen wir unsere Firma nicht nur dauerhaft leistungsfähig, sondern auch lebenswert, liebenswert und loyalitätswürdig?
Fluide Unternehmen arbeiten mit einer relativ kleinen Kernbelegschaft und einem hohen Anteil an Mitarbeitenden in befristeten Arbeitsverhältnissen. Auch hier gilt es, Loyalität für die Zeit der Zusammenarbeit aufzubauen, und die Besten dazu zu bringen, bei Bedarf für weitere Projekte wiederzukommen. Die Kernfrage hierbei ist die: Wie machen wir unsere externen Mitarbeitenden nicht nur schnellstmöglich leistungsfähig, sondern auch zu Fans und zu Multiplikatoren am Markt?
Was Loyalität heute bedeutet
Loyalität zählt zu unseren edelsten Werten. Sie ist nicht an einen Arbeitsvertrag gebunden. Man kann sie nicht erkaufen, nicht einfordern und schon gar nicht erzwingen. Man bekommt sie aus freien Stücken geschenkt.
Sie ist eine starke innere Haltung. Loyale Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern vor allem im Herzen treu. Sie gehen engagierter und produktiver zur Sache. Sie machen sich Gedanken um das Wohl und Wehe der Firma.
Sie identifizieren sich mit ihr und machen deren unternehmerische Interessen zu ihren eigenen. Sie sprechen oft, gut und gerne über ihre Firma - drinnen und draußen. Sie empfehlen deren Angebote und das Unternehmen als Arbeitgeber vehement weiter.
Solchermaßen tiefenloyalisierte Menschen sind zweifellos die wertvollsten Mitarbeiter. Und Achtung: Ihre Konkurrenz wünscht sich diese am meisten.
Definition von Mitarbeiterloyalität
freiwillige, anhaltende Treue
hohes Engagement und Freude an der Arbeit
Ambitionen und unternehmerisches Handeln
Identifikation und emotionale Verbundenheit
aktive positive Mundpropaganda
Solche Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und nicht durch Druck oder Zwang. Sie zeigt sich auf vielfache Weise: Leistungsbereitschaft, Fairness, Verlässlichkeit, Aufrichtigkeit gehören genauso dazu wie Leidenschaft und Integrität.
Dies alles bekommt ein Arbeitgeber freilich nicht wie von selbst. Mitarbeiterloyalität muss man sich, genauso wie Kundenloyalität, immer wieder neu verdienen.
Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres 2014
Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt, Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen.
Info und Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de
Hinweis für das Personalwesen:
Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 21. bis 23. 8. 2015 in München
Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.
Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 21. bis 23 August 2015 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html