Wer mit Hilfe von IT verändern will, ist als IT-Berater gut aufgehoben. Zwei Consultants berichten, wie sie im Laufe von Projekten mehr Verantwortung übernommen haben und zu Gestaltern geworden sind.
Berater sollen Veränderungen mit Hilfe von IT gestalten, so das Credo bei der IT-Beratung Senacor. Foto: Peshkova/Fotolia.com
"Hätte mir am Anfang des Projektes jemand gesagt, was meine Rolle sein würde, ich hätte ihm nicht geglaubt. Dann war es eine logische Entwicklung." Marcel Busse hat in Informatik promoviert und arbeitet seit fünf Jahren als IT-Berater bei Senacor Technologies. Das Projekt, die Systemlandschaft eines großen Telekommunikationsanbieters international zu standardisieren, stellte für den 34-Jährigen einen Meilenstein in seiner persönlichen Entwicklung dar. „Der Bebauungsplan für die Zentrale und die mehr als 20 Landesgesellschaften war inhaltlich wie kommunikativ eine harte Nuss", charakterisiert Busse sein Schlüsselprojekt. „Wir mussten uns schnell in das teilweise komplexe Thema einarbeiten und verstehen, wie die Rahmenbedingungen und Anforderungen in den verschiedenen Ländern aussehen. Es ist klar, dass die Landesgesellschaften eigene Ideen und Vorstellungen bezüglich ihrer IT-Landschaft hatten. Der Empfang für ein Team aus der Zentrale kann schon kühler ausfallen. Damit muss man umgehen."
Marcel Busse hat in Informatik promoviert und arbeitet seit fünf Jahren als IT-Berater. Foto: Senacor Technologies
Zu Beginn des Projekts sollte IT-Berater Busse einzelne Themen in der Anwendungsdomäne ‚Billing‘ analysieren. Er baute übergreifendes Expertenwissen auf und empfahl sich so für die nächste Aufgabe: Er leitete alle Billing-Themen konzeptionell und steuerte die Erstellung der Ergebnisse für die Zentrale. Dann stand die Koordination mit den Landesgesellschaften an, die nur langsam Fortschritte machte. „Die größte Herausforderung war es, die lokalen IT-Vertreter vor Ort von unserem Ansatz zu überzeugen und zur Mitarbeit zu bewegen." Schrittweise wuchs Busse in seine neue Rolle hinein: „Anfangs lag die gesamte Steuerung bei meinem Vorgesetzten. Wir haben uns während des gesamten Projektverlaufs intensiv ausgetauscht, welche Aufgaben ich übernehmen will und kann." Wichtig war ihm, dass sein Vorgesetzter ihn kontinuierlich ermutigte, mehr Verantwortung zu übernehmen.
Projekt vor Scheitern bewahren
Auch Camillo Scandura, IT-Architekt bei Senacor, kann sich an sein Schlüsselprojekt gut erinnern. „Eine große Bank wollte seine Kundeninteraktion verbessern und hat die IT-Systeme für Filiale, Call Center und Internet neu aufgestellt." Dafür sollte Senacor unter starkem Zeitdruck eine IT-Plattform bauen, die sich vor allem durch ihre Komplexität auszeichnete. Diplominformatiker Scandura verantwortete das Gesamtkonzept, das bis heute die Grundlage für die Front-Office-IT seines Kunden ist.
Informatiker Camillo Scandura arbeitet als IT-Architekt bei Senacor. Foto: Senacor Technologies
Der 31-Jährige konnte sein Wissen aus früheren Projektphasen nutzen: „Wir hatten im Team fünf Monate intensiv am Kundenkontakt-Management gearbeitet und das Design geliefert. Das Design zu einem verwandten Thema hingegen, das gleichzeitig ein externes Design-Team erstellte, wies das Entwicklerteam als nicht umsetzbar zurück. Damit stand die Realisierung auf der Kippe." Der Kunde jedoch wollte trotzdem seine Terminziele nicht aufgeben. Scandura bot sich an, sich darum zu kümmern: „Ich hatte mich intensiv eingearbeitet und wollte nicht, dass das Projekt scheitert."
Was folgte, war eine intensive Phase aus Analyse, Workshops mit Fach- und IT-Bereichen, Konzeption und erneuter Abstimmung. „Für mich war diese Steuerungsverantwortung Neuland, insbesondere die Abstimmung mit 20 bis 30 Personen." Tatsächlich lag dann das umsetzungsfähige Design wie geplant zum Jahresende auf dem Tisch. „Es war wichtig, die Ansprechpartner beim Kunden früh einzubinden. Ich musste mir schnell ein integriertes Team zusammenbauen. Da zahlte es sich aus, dass mich alle schon vom Thema Kundenkontakt-Management kannten", sagt Scandura.
Führungskräfte als Coach der Berater
Ralph Riemann, Senacor: „Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, eine eigene fachliche Meinung zu entwickeln.“ Foto: Senacor Technologies
Die von Busse und Scandura geschilderten Projekte bezeichnet Ralph Riemann, Partner bei Senacor, als typisch für das Beratergeschäft: „Wir planen und steuern IT-Transformationen; unsere Mitarbeiter brauchen echte Gestaltungskraft." Darum ermutige man die Mitarbeiter früh, „eine eigene fachliche Meinung zu entwickeln, diese im Team und gegenüber dem Kunden zu vertreten und die Ergebnisverantwortung zu übernehmen." Entsprechend hoch sei der Anspruch an die Rolle der Führungskräfte als Förderer und Coach im täglichen Projektgeschehen.
Beratertypen
Berater ist nicht gleich Berater In der Projektarbeit für Kunden übernehmen die einzelnen Consultants jeweils recht unterschiedliche Rollen. Manchmal sind Vordenker, manchmal Umsetzer und manchmal Fachexperten gefragt. Das Metaberatungshaus Cardea hat die diversen Rollen klassifiziert.
Der Vordenker In einem Projektteam ist er derjenige, der neue Lösungen erkennt. Dafür benötigt der Vordenker ein Gespür für das Kundenunternehmen und den Markt . Seine Aufgabe ist es, das Potenzial neuer Produkte, Verfahren oder Organisationsformen für das Unternehmen zu heben. Er ist Berater für Innovationen.
Der Moderator Nach dem Hilfe-zur-Selbsthilfe-Prinzip unterstützt er die Mitarbeiter darin, ihr Wissen und ihre Erfahrungen in neue Strategien, Organisationsstrukturen und Prozesse zu überführen.
Der Experte Der Kunde kauft beim Berater Fach- und Erfahrungswissen ein, das im Unternehmen selbst nicht vorhanden ist.
Der Lösungslieferant und Umsetzer Bei Aufgaben, für deren Lösung das Know-how oder die personelle Ressourcen fehlen, liefern Berater Lösungen, die sie anschließend gemeinsam mit dem Kunden auch umsetzen.
Der Trainer Praxiserfahrene Spezialisten schulen die Mitarbeiter des Kunden in Methodentrainings, um Aufgaben selber lösen und umzusetzen zu können.
Der Outsourcer Der Berater erledigt für das Unternehmen fest definierte Aufgabe als Dienstleister.
Der Methodenanbieter Der Consultant stellt dem Unternehmen bereits entwickelte und in der Praxis getestete Methoden und Prozesslösungen zur Verfügung.
Der Lösungsanbieter Sollen besonders komplexe oder kreative Fragen gelöst werde, steht der Berater den Unternehmen zur Seite, indem er seine analytischen Fähigkeiten oder seine langjährigen einschlägigen Industrieerfahrungen einbringt.
Der Umsetzungsbegleiter Zusammen mit den internen Projektmitarbeitern begleitet, steuert und koordiniert er die Umsetzung von Vorhaben.
Der Interims-Manager Der Berater übernimmt als Senior Projekt-Manager selbst weitgehend Führungs- und Umsetzungsfunktionen.
Was Berater verdienen... ...hat der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) in seiner aktuellen Studie eruiert, für die er Gehaltsdaten aus 193 Unternehmensberatungen ausgewertet hat.
In großen Unternehmensberatungen,... ...die jährlich über 25 Millionen Euro Umsatz machen, verdienen vor allem die oberen Hierarchiestufen überdurchschnittlich gut.
Analysten dagegen.... steigen bei großen Unternehmensberatungen mit 43.800 Euro im Jahr ein, was einer durchschnittlichen Vergütung für die unterste Karrierestufe entspricht.
Consultants in großen Unternehmensberatungen... .....machen schon einen deutlichen Gehaltssprung und kommen auf 62.700 Euro im Jahr. Hier ist auch bereits der variable Anteil höher.
Senior Consultants in Unternehmensberatungen der Umsatzklasse über 25 Millionen Euro... ...kommen auf ein Jahresgehalt von 81.400 Euro. Wie die Consultants werden sie am Unternehmensergebnis, ihrer Akquisitationsleistung, dem Honorarumsatz und Sonderaufgaben gemessen.
Mit dem Karrieresprung zum Manager.... ...erhöht sich das Einkommen in großen Beratungen um knapp 25.000 Euro auf durchschnittlich 106.700 Euro im Jahr.
Senior Manager .... ...sind die zweite Führungsebene in großen Unternehmensberatungen. Ihr Jahreseinkommen beträgt im Schnitt 146.400 Euro.
Partner in großen Unternehmensberatungen... .... verdienen 369.000 Euro im Jahr und damit neun Mal so viel wie ein Analyst. 42 Prozent der Vergütung sind variabel, die sich vor allem am Unternehmensergebnis bemisst.
Gute Verdienstchancen... ...eröffnen sich auch in Unternehmensberatungen, die zwischen fünf und 25 Millionen Euro Jahresumsatz erwirtschaften.
Analysten erhalten.... ...mit 46.100 Euro im Jahr sogar 3000 Euro mehr als ihre Kollegen in Beratungen der Umsatzklasse über 25 Millionen Euro.
Consultants .... ...in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro verdienen jährlich 57.100 Euro und damit rund 5000 Euro weniger als ihre Kollegen in großen Beratungshäusern.
Der Karriereschritt zum Senior Consultant... .....rechnet sich in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro. Ein Senior Consultant bekommt 83.700 Euro oder 25.000 Euro mehr als ein Consultant.
Das Gehalt der Manager.... ...in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro pendelt sich bei rund 100.000 Euro ein.
Ein Senior Manager.... ...kommt in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro bereits auf 137.200 Euro im Jahr.
Partner.... ... verdienen in Beratungen in der Umsatzklasse zwischen 5 und 25 Millionen Euro 215.600 Euro im Jahr und damit fünf Mal soviel wie Analysten.
Auch Unternehmensberatungen... ...in der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro vergüten ihre Mitarbeiter und Manager ansprechend. Im Vergleich zur Umsatzklasse von 5 bis 25 Millionen Euro sind hier kaum Abstriche festzustellen.
Analysten verdienen... in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro 43.200 Euro im Jahr.
Der erste Karriereschritt zum Consultant... schlägt in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro mit einem Plus von knapp 18.000 Euro zu Buche. Das Jahresgehalt beträgt 61.300 Euro.
Der nächste Schritt zum Senior Consultant... ...bringt in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro nochmal 23.000 Euro im Jahr. Ein Senior Berater kommt auf 84.600 Euro.
Manager erhalten.... ....in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro eine Gesamtvergütung von 104.200 Euro.
Senior Manager kommen... ...in Beratungen der Umsatzklasse zwischen 2,5 und 5 Millionen Euro auf ein Jahresgehalt von 134.300 Euro.
Partner,..... deren Gehalt zum großen Teil vom Unternehmenserfolg abhängt, können mit 213.200 Euro rechnen.
In kleineren Beratungshäusern.... ....in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro vergüten nur die unteren Hierarchieebenen ähnlich hoch wie die größeren Unternehmen. Mit zunehmender Hierarchiestufe werden aber die Abstände deutlicher.
Ein Analyst kommt.. ...in einer Beratung in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro auf 41.300 Euro im Jahr. Sein Kollege in großen Beratungen verdient nur 2000 Euro mehr.
Ein Consultant kann... ...in einer Beratung in der Umsatzklasse zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro mit einem Jahressalär von 51.100 Euro rechnen. Das sind 10.000 Euro weniger als Kollegen in großen Beratungen.
Ein Senior Consultant verdient... ...in einer Beratung mit einem Umsatz zwischen 1 und 2,5 Millionen Euro 73.500 jährlich 73.500 Euro und damit 10.000 Euro weniger als in großen Unternehmen.
Manager in kleineren Beratungen,,... ...kommen nur auf eine Gesamtvergütung von 78.300 Euro. Ihre Kollegen in großen Häusern erhalten 25.000 Euro mehr im Jahr.
Senior Manager in kleineren Beratungen.... ...können eine Vergütung von 104.500 Euro im Jahr erwarten. Kollegen in großen Häusern erhalten bis zu 40.000 Euro mehr.
Partner in kleineren Beratungen... ...finden sich bei einem Jahresgehalt von 204.100 Euro wieder. Hier driftet die Schere zwischen den Vergütungen besonders auseinander. Der Partner in großen Beratungen kommt auf 369.000 Euro.
In kleinen Beratungen... ..mit einem Jahresumsatz zwischen 500.000 und 1 Million Euro werden auch kleinere Gehälter gezahlt.
Analysten... ...steigen mit 34.800 Euro ein.
Consultants... erreichen 49.300 Euro im Jahr.
Senior Consultants... verdienen 70.500 Euro im Jahr.
Manager in kleinen Beratungen... ...werden mit 86.700 Euro vergütet.
Der Schritt zum Senior Manager... ..bringt ein Plus von gut 6000 Euro oder eine Gesamtvergütung 93.500 Euro im Jahr.
Das Salär der Partner in kleinen Beratungen... ..bewegt sich mit 151.300 Euro auf dem Niveau der Senior Manager in großen Häusern.
In Beratungen der Umsatzklasse unter 500.000 Euro... ...sind Hierarchiestufen wie Gehaltsperpektiven begrenzt.
Analysten... ...beginnen mit 34.100 Euro im jahr.
Senior Consultants... ...kommen auf 67.600 Euro im Jahr.
Partner.... ...erreichen eine Gesamtvergütung von 119.600 Euro im Jahr.